یادگیری سازمانی

دانلود پایان نامه

داشته باشد. آموزش افراد برای درک پیچیدگی و تفاوت در شکل گیری گروه ها بسیار مشکل است، زیرا این موضوع به راحتی قابل درک نیست و راهبردهای قوی ندارد. همان طور، مؤسسات بازرگانی و سازمان های تجاری از طریق اینترنت تلاش می کنند به ارائه نیازهای آموزشی کارکنان توجه داشته باشند. باید توجه داشت که کارکنان به توسعه برنامه های یادگیری در هر زمان و هر مکان نیز نیاز دارند.[18]

2-12 – ابعاد زیر سیستم سازمانی برای یادگیری:
زیر سیستم سازمان اشاره به مجموعه و بدنه ای دارد که در آن یادگیری رخ می دهد. سه بعد کلیدی آن، دیدگاه، فرهنگ و ساختار زمانی می باشد.
2-12-1 – دیدگاه :
یک بنیاد منسجم از دیدگاه ها و عقاید مشترک در مورد یادگیری است که همراه با شناخت می باشد، مگر اینکه شرکت نخواهد یک سازمان یادگیرنده شود.یک دیدگاه مشترک فراهم کننده تمرکز و انرژی برای یادگیری است و می تواند به استراتژی ها و فرآیندهای چندگانه برای رسیدن به یک هدف منجر شود.
2-12-2 – فرهنگ :
فرهنگ بسیاری از سازمان ها غیرآموزشی است. در آنها ریسک پذیری، امتحان روش های جدید و تقسیم اطلاعات تشویق نشده است. یک فرهنگ یادگیری موفق یک سیستم ارزشی است که یادگیری را حمایت می کند.

2-12-3 – ساختار :
هر چند که شکل باید دنبال کننده ساختار باشد، ولی عکس آن مورد توجه قرار می گیرد. شکل یا ساختار بسیاری از سازمان ها از شروع یادگیری گسترده جلوگیری میکند : مرزهای محدود و سخت، شکل و اندازه پرحجم، عدم ارتباط پروژه ها و وظایف و محدودیت ها. ویژگی ساختاری یادگیری سازمانی مبتنی بر نیاز به یادگیر است و جزء اصول اولیه سازمان است که آزادی منابع و حمایت مورد نیاز افراد را در اختیار آنها قرار می دهد که شامل موارد زیر است :
سلسله مراتب خطی
بدون مرز و محدود نبودن (مرزها مانع از جریان دانش می شوند، این مرزها افراد و گروه ها را جدا از دیگر محیط ها نگه می دارند)
شکل پروژه سازمان و اجرای آن (اندازه کوچک تر و سرعت بیشتر و مقدور بودن تیم ها بر یادگیری کاربردی و مؤثرتر)
کار شبکه ای (شبکه متفاوت از تیم ها یا نیروهای کاری است که در آنها افراد موقتی نمی باشند و فقط مشکلاتی که برایشان تعریف می شود حل نمی کنند، بلکه دارای ابتکار عمل می باشند و می توانند تصمیماتی را که می گیرند به کار ببندند)
واحدهای کوچک با تفکر قابل تفسیر و تعبیر (حتی سازمان های بزرگ به این شکل سازماندهی می شوند و با یک روح فعال و پویا شبیه شرکت های کوچک و جدید عمل می کنند).[19]

2-13 – استراتژی های برتر برای ایجاد و ساخت زیر سیستم های یادگیری و انتقال سازمان به سوی یادگیری سازمانی به شرح زیر بیان می شوند :
ده استراتژی برتر برای ایجاد وساخت زیر سیستم های یادگیری به شرح زیر بیان می شوند:
توسعه برنامه های یادگیری در عمل در تمام سازمان (زمان و تلاش)
افزایش توانایی فردی در درک چگونگی یادگیری
توسعه نظم گفتگوها در سازمان
توسعه برنامه های پیشرفت شغلی
تأسیس برنامه های خود پیشرفته
به وجود آوردن مهارت های یادگیری تیمی
تشویق و تمرین روی سیستم های فکری
استفاده از برنامه های بررسی کننده برای یادگیری پیش بینی کننده

تشویق و توسعه تنوع و گوناگونی گرایش ها، افکار و عقاید چند فرهنگی و جهانی.
تغییر مدل ذهنی مربوط به یادگیری (بسیاری از افراد تصویری منفی از یادگیری دارند که آن را در دوران تحصیل خود کسب کرده اند).
همچنین استراتژی های لازم برای انتقال سازمان به سوی یادگیری سازمانی عبارت اند از :
داشتن یک کنفرانس تحقیقی برای توسعه یادگیری سازمان.
به دست آوردن حد بالای حمایت مدیریتی برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده و رقابت در پروژه های یادگیری (منابع مالی و انسانی باید جمع شوند تا دیدگاه را به واقعیت نزدیک کنند).
بازسازی دوباره سیاست ها و ساختارها حول یادگیری (سیاست ها و مرزها کوچک می شوند تا دانش و عقاید بتوانند به سرعت در داخل و خارج سازمان حرکت کنند).
تشخیص و پاداش دادن به یادگیری تیمی و فردی (پاداش دادن باید اعمال یادگیری مانند ریسک پذیری مشارکت در یادگیری،مهارت های فردی و کار تیمی را پوشش دهد و تجربیات و عقاید جدید را تشویق کند و یک مربی بایستی وجود داشته باشد تا درس های یاد گرفته شده را به اعضای گروه و شبکه های خارجی انتقال دهد).
در نظر گرفتن یادگیری به عنوان بخشی از تمام سیاست ها و فرآیندهای کاری.
تأسیس مراکز عالی و پروژه های مشخص.
استفاده از سنجش های حوزه های مالی به عنوان فعالیت یادگیری.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

ایجاد زمان، فضا و محیط فیزیکی برای یادگیری
تداوم یادگیری در همه وقت و همه مکان.[19]

2-14 – مدیریت زمان برای یادگیری سازمانی:
یادگیری نیاز به وقت دارد. به عنوان مثال زمانی که فردی مدل های ذهنی را مدیریت می کند، زمان قابل توجهی صرف خواهد شد که فرضیات را مشخص نماید، همخوانی و صحت آنها را محک بزند و بیازماید که چگونه می توان مدل های مختلف را با یکدیگر ادغام کرد با تصویری منسجم و نظان یافته از مسائل مهم، ایجاد شود.
مدیریت زمان معقوله ای است که مدیران طراز اول در آن، نقش به سزایی دارند، نه از طریق حکم کردن و فرمان راندن، بلکه از طریق ایجاد نمونه و الگو. به عنوان مثال اوبراین1 برای جلسات کوتاه مدت برنامه ریزی انجام نمی دهد. اعتقاد وی بر این است که اگر مطلبی آنقدر بی اهمیت است که نمی توان یک ساعت وقت صرف آن کرد، اصولاً نباید وقتی برای آن اختصاص داد. در سازمانی که به خوبی طراحی شده باشد، تنها مسائلی باید مورد توجه مدیران ارشد قرار گیرد که از ماهیتی پیچیده، دشوار و واگرا برخوردار باشند. اینها مواردی هستند که نیازمند توجه و تدبر افراد ارشد و اطلاعات افراد در سطوح پایین تر هستند. اگر مدیران ارشد روزانه بایست مسئله مواجه هستند، یا بسیاری از این مسائل، از نوع مشکلات همگرا هستند، که مدیران محلی و سطوح دیگر نیز می توانند به آنها بپردازند و یا اینکه مدیران ارشد وقت کافی صرف مسائل اساسی و پراهمیت نمی کنند، در هر دو صورت مطلب مبین این نکته است که مدیریت صحیحی در مجموعه حاکم نمی باشد. او بر این اشاره می کند که اگر مدیر در یک سال، دوازده تصمیم اخذ کرده باشد، سال پرباری را پشت سر گذاشته است.
هیچ کس نمی داند در سازمان های آینده، مدیران چه میزان از وقت خود را صرف تفکر، مدل سازی و طراحی فرآیندهای یادگیری خواهند کرد، اما به طور یقین به مراتب بیش از آن چیزی خواهد بود که سابق بر این بوده است. سیمون1 در شرکت هرمان میلر از مدیران شرکت خواسته است که 25 % وقت خود را به یادگیری اختصاص دهند. در طی یک سال گذشته گروه مدیریت شرکت، خود را وقف یادگیری، قابلیت های تفکر و جستجوگری در کار و هماهنگ با فرمان (مدل های ذهنی) نموده و این قابلیت ها را در موارد اساسی و استراتژیک شرکت به کار برده اند. نقطه آغاز مناسب برای تمامی مدیران این است که وقت برای تفکر در برنامه خود ایجاد نمایند. اگر چنین کار عملی نشد، به دنبال علت آن باشند. روشی از هر یک از مدیران برای مدیریت مناسب بر وقت و زمان بر می گزینند، نشان دهنده تعهد و اعتقاد آنها به امر فراگیری است.[20]

مهارت های رهبری در یادگیری سازمانی عبارت اند از:
2-15 – نمایان ساختن و آزمون مدل های ذهنی2:
مدل های ذهنی، تصویرها، پیش فرض ها، باورها و داستان هایی است که انسان درباره خود، دیگران، سازمان ها، مناسبات اجتماعی و همه جنبه های جهانی که در آن زندگی می کند در ذهن خود دارد. مدل های ذهنی نشان دهنده دریافت های آدمی از جهان خارج است و دقیقاً بیانگر آنچه است که در ارتباط با جهان خارج می بیند. انسان بدون نقشه های ذهنی قادر به شناخت جهان پیچیده پیرامون خود نیست. البته این تصویرهای ذهنی از آنجا که نقشه کاملی از واقعیت را ارائه نمی دهند، ناقص اند ولی ادراک آدمی از جهان خارج را می سازند، منشاء تحلیل و تفسیر پدیده ها هستند و بنیان واکنش و عمل انسان را تشکیل می دهند.[21]
تشخیص و تبیین مدل های ذهنی نیازمند مکانیزم هایی است که به طور مستقل از میل افراد وارد عمل شوند و گریز ناپذیر باشند. در شرکت های شل و هانوور، از دو نگرش که همزمان با هم برآمدند و در طراحی مدل های ذهنی دخالت داشتند، استفاده شد. به این ترتیب فرآیندهای سنتی برنامه ریزی را به فراگیری بدل کردند و به این ترتیب هیئت مدیران داخلی را تبدیل به نهادی کردند که مدیران ارشد و محلی در کنار یکدیگر با مسائل و مشکلات درگیر می شوند و با همفکری، تصمیمات را اتخاذ می نمایند.
نظر به اهمیتی که بیان واضح و روشن مدل های ذهنی نزد مدیران شرکت شل پیدا کرده بود، آنها در متجاوز از صد شرکت عملیاتی خود اقدام به توسعه روش هایی برای این منظور نمودند. یکی از نیازهایی که در پس انتخاب نگرش خاص شرکت شل پنهان است، همین دستیابی به دیدی واحد و جامع در سراسر شرکت بود.
براساس همین نیاز ابزارهای لازم برای توسعه و آزمایش مدل های ذهنی در گروه برنامه ریزی، طراحی می گردید .اولین ابزاری که شرکت شل از آن استفاده کرد، تدوین سناریو بود. با استفاده از این ابزار شل سعی می کرد، مدل های ذهنی مدیران خود را به سمتی جهت دهد که آنان بتوانند راه های متصور در آینده را به کار گیرند. چون سناریو جمعی بودند و کلیه مدیران شرکت را دربر می گرفت، لذا تمایل به تکروی در مدیران را کاهش می داد و همچنین آنان، دیدی کلی و جامع در مورد وضعیت آینده شرکت به دست می آورند و مدل های ذهنی آنها آمادگی پذیرش تغییرات احتمالی در آینده را می یافت. پس از استفاده از این ابزار، شرکت شل، ابزارهای متنوعی را برای به تصویر کشیدن مدل های ذهنی افراد مداوم آزمود. ابزارهایی که در تفکر سیستماتیک به کار می روند، مثل شبیه سازی کامپیوتری و بسیاری از ابزارهای سیستمی نرم افزاری می باشد.
از طرفی شرکت ها نوور و دستورالعمل های اجرایی در ارتباط با عملکرد مدل های ذهنی را تهیه و تدوین کرد. این دستورالعمل ها بر اساس اولویت و اهمیت دادن حضور دیدگاه های مختلف و پیشرفت مدل های ذهنی در تمامی سطوح سازمان، شکل گرفته اند. این دستور العمل که به credo موسوم است به شرح زیر است :
اثربخشی و تأثیر یک رهبر کاملاً وابسته به تقویت و توسعه مداوم مدل ذهنی اوست.
هیچ گاه مدل ذهنی مطلوب خود را به سایرین تحمیل نکنید. هر کس باید به مدل ذهنی بر اساس تفکر بر اساس تفکر و تصمیمات خود دست یابد.
تصمیماتی که هر فرد بر اساس تفکر و اندیشه خود اتخاذ کرده باشد، اثرات بسیار بهرتی در عمل دارد.
مدل های ذهنی ای بهتر است که بتوانند در شرایط متغیر و بروز بهتر عمل نمایند.
اعضای هیئت های داخلی به ندرت نیاز به اتخاذ تصمیم دارند. نقش آنان کمک به مدیران در جهت آزمودن و یا تکامل مدل های ذهنی است.
مدل های ذهنی متعدد، جنبه های مختلفی را طرح می کنند.
گروه ها پویایی و دانشی فراتر از هر فرد به وجود می آورند.
در میان اعضای گروه، اهداف مشابه و هم وزن نیستند.
فرآیند مدل سازی موجب وفاق می گردد.
ارزش رهبران با میزان مشارکت در ایجاد مدل های ذهنی دیگران، اندازه گیری می شود.
نکته مهم و قابل توجه در این دستورالعمل آن است که هدف، به دست آمدن توافق کلی بین همه کارکنان و هم شکلی بین آنان نیست. مدل های ذهنی متعدد و متنوع هستند و ممکن است هیچ توافقی بین آنان نباشد. البته باید با بحث و تبادل نظر-که سنگه آن را گفتگو می نامد-به توافق رسید.[20]
بسیاری از بهترین ایده ها که حاوی نگرش ها و عامل نوآوری ها در سازمان هستند، به دلیل تعارض ذاتی با مدل های ذهنی غالب هیچ گاه مجال و عرصه طرح جدی را نمی یابند. رهبران سازمان های یادگیرنده، باید مهارت نمایان ساختن و محک زدن مدل های ذهنی بدون برانگیختن رویه های دفاعی را بیاموزند. در این مسیر سنگه چهار توصیه اساسی دارد :
توجه داشتن یه جهش های انتزاعی : ذهن ما تقریباً با سرعت نور فعالیت می کند، ولی نکته طنزآمیز این است که این امر اغلب سرعت یادگیری ما را کم می کند، زیرا ما اغلب چنان به سرعت به سمت تعمیم واقعیات جهش می کنیم که هیچ وقت به فکر آزمون این تعمیم ها نمی افتیم.
اشتباه اساسی زمانی اتفاق می افتد که ما این تعمیم های ذهنی را با داده هایی که زیر
بنای آنها را تشکیل می دهند، اشتباه می گیریم.
زمانی که رئیس بخش فروش شرکت با دستپاچگی اعلام می کند که : (مشتریان اساساً برای کیفیت اهمیتی قائل نیستند، بلکه برای آنها قیمت مهم است)، آنچه واقعاً اتفاق افتاده این است که سه مشتری عمده به طور پیاپی شرط ارائه تخفیفات عمده در قیمت ها را برای ارائه سفارش خود عنوان کرده اند. متأسفانه رئیس بخش فروش با فرافکنی، این فرض خود که مشتریان نگران قیمت ها هستند، تمام تلاش خود را برای ارائه تخفیفات مورد نظرش به مشتریان به کار می گیرد، بدون توجه به این که ممکن است به دلیل خدمات نامناسب و یا کیفیت پایین اصولاً این مشتریان در آینده از شرکت خرید نکنند.
ایجاد تعادل بین دو برخورد پرسشگری و جانب داری : اغلب مدیران مهارت ویژه ای در ترکیب کردن و آراستن نظرهای خود و ارائه آنها به زیردستان همراه با اصرار فراوان برای مورد پذیرش قرار گرفتن این افکار دارند. در حالی که این مهارت در جای خود بسیار ارزشمند است، ممکن است با مواجهه مدیران با مسائل پیچیده تری که نیاز به یادگیری همگانی افراد دارد، این مهارت جلب حمایت، آثار مخرب ضد بهره وری داشته باشد. سنگه ضمن تصریح بر اهمیت هر دو نوع مهارت پرسشگری و جانب داری برای استفاده مؤثر از هر یک از این مهارت ها، سه توصیه مهم ارائه می دهد. به نظر او مدیران به هنگام استفاده از مهارت جانب داری باید قادر باشند :
استدلال ها و داده هایی را که آنان را به نظر خاصی رسانده است، تشریح کند.
دیگران را برای آزمون این نظرها تشویق کنند.
دیگران را به ارائه نظرهای متفاوت تشویق کنند.
همچنین برای استفاده از مهارت های پرسشگری-به معنای جویا شدن از نظر افراد-مدیران باید بتوانند :
به جای اینکه تنها نظر خود را تکرار کنند و در تلاش تفهیم دیدگاه هایشان به دیگران باشند، به طور فعال در جهت فهم دیدگاه های دیگران تلاش کنند.
نگرش خود را نسبت به افراد و دیدگاه هایشان به روشنی بیان کنند.
در صورت به بن بست رسیدن فرآیند پرسش گری، به دلیل عدم برخورد مناسب سایرین، نظر افراد را در مورد اشکالات منطقی یا داده های مورد استفاده جویا شوند.
تمایز قائل شدن میان نظریه مورد ادعا و نظریه مورد ادعا و نظریه مورد استفاده : بیشتر انسان ها می خواهند چنین فکر کنند که دیدگاه های خاصی نسبت به مسائل دارند، اما اعمال آنها اغلب حاکی از دیدگاه های عمیق تری است. توجه به فاصله میان نظریه های مورد ادعا و نظریه های مورد