نظریه رهبری تحول آفرین

Off By
دانلود پایان نامه

علی رغم همه گزارشات و تحقیقات انجام شده در حوزه رهبری ، هنوز یک تعریف مورد توافق از رهبری وجود ندارد. تعاریف رهبری تقریبا به اندازه مطالعه آن توسط محققان مختلف، متعدد می باشد.
رهبری توانایی نفوذ در گروه برای رسیدن به اهداف است. اگر منبع نفوذ شخصی باشد ، فرد به عنوان رهبر تلقی می شود ( رابینز، ترجمه ی پارسائیان، 1386).
رهبری، قدرت جذب افراد و تأثیر و نفوذ در آنها آنچنان که افراد (پیروان) برای دست یابی به هدف ها و نیازهای خود بطور داوطلبانه شخصیت و رهبری فردی را در یک شرایط معین بپذیرند (میرکمالی،1389).
بوش و کلمن (1384) پس از ارائه تعاریف مختلف از رهبری نتیجه گیری می کنند که رهبری فرایند تاثیرگذاری رهبر(نظیر؛ عملکرد شناختی، عاطفی، رفتاری رهبران در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی) بر افراد یا گروهها ذی نفع است. بنابراین افرادی که دارای بیشترین نفوذ در دیگران می باشند ، می توانند نقش رهبری را در سازمان ایفا نمایند. آن فرد بعنوان رهبر قلمداد شده و دیگران در سازمان زیردستان می باشند ( به نقل از عباسیان،1390).
2-1-3 تعریف رهبری تحوّل آفرین و مفهوم آن
اصطلاح رهبری تحول آفرین برای اولین بار توسط دانتون(1973) بکار رفت، اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را بکار نبردند، مشهور نشد(اوشاگبمی، 2004؛ به نقل از چوپانی، 1390). کلمه تحول transform گرفته شده از کلمه لاتین transformare به معنی تغییر ماهیت، عملکرد یا موقعیت جدید می باشد. قلب رهبری تحول آفرین تعهد رهبر به ایجاد تغییر یا ایجاد تحول در سازمان یا سیستم می باشد. به تعبیری دیگر رهبری تحول آفرین بعنوان فرایندی که رهبران و پیروان، یکدیگر را به سطوح بالای اخلاقیات و انگیزش رهنمون می سازند، تعریف می گردد(رزوانا ،2006).
بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده، موانع بالقوه درون سیستم را بر طرف می کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب می کند)بونکی و همکاران ،2003).
رهبران تحول آفرین به دنبال فرصت برای تغییر به منظور رشد، نوآوری و بهبود محیطشان می باشند. رهبران تحول آفرین دارای چشم انداز جمعی شفاف بوده و ارتباطات بین کارکنان را به صورت اثربخش اداره کرده و ایشان را به تحرک وا می دارند که در انجام فعالیتهای خود نوآور و خلاق باشند(پوندر ،2006). این نوع رهبری فراتر از نوع سنتی رهبری تبادلی است که تاکید بر فعالیتهای اصلاحی مبادله دو طرفه و پاداش ها دارد. بنابراین می توان چنین بیان داشت که رهبری تحول آفرین، فرایند تاثیر تغییرات عمده در نگرش و مفروضات اعضای سازمان و ایجادکننده تعهد برای تغییرات عمده در اهداف و استراتژی می باشد. استدلال گسترده ای وجود دارد که تغییرات پویا و پیچیده مانند تغییرات فرهنگی که برای بهبود پایدار مدرسه الزامی است، به احتمال زیاد پیامد رهبری تحول آفرین هستند. این سبک رهبری بر مشارکت افراد و ارتباطات آنها تاکید دارد و نیازمند رویکردی است که احساسات، نگرش ها و باورها را متحول سازد. رهبری تحول آفرین صرفاً ساختار را مدیریت نمی کند بلکه به طور هدفمند به دنبال تاثیر بر فرهنگ مدرسه به منظور تغییر آن می باشد(هاپکینز،2000).
رهبری تحول آفرین اشاره به آن نوع رهبری دارد که در آن رهبران کاریزما دارند و ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و ملاحظه فردی را برای پیروان فراهم می کند( باس، 1985؛ برنز، 1987؛ اوالیوا و باس، 1988، باس و اوالیوا، 1994، باس و همکاران، 1987؛ تیچی و دوانا، 1986؛ یکلی، 1989، به نقل از بیگره و همکاران،2006). رهبران تحول آفرین بینش سازمانی پویایی را به وجود می آورند که اغلب موجب دگرگونی در ارزش های فرهنگی می شود که نوآوری بزرگتر را منعکس کنند( پاور و ایسمن، 1997، به نقل از همان). رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال پیوند بین علایق فردی و جمع می باشند تا به زیردستان اجازه می دهد برای اهداف متعالی تر کار کنند( باس، 1985؛ پاور و ایستمن ، 1997 به نقل از همان).
برنز (1978) رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی می داند که رهبران و پیروان یکدیگر را توانمند کرده تا به سطح بالایی از انگیزش و روحیه برسند (به نقل از الحسینی ، 2006).
برنز(1987) رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی معرفی می کند که در آن رهبران و پیروان، سطح بالایی از اخلاق و انگیزه را نمایش می دهند(کراوفورد ،2005 ،به نقل از چوپانی،1390)
2-1-4 تعریف مولفه های رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به چهار مؤلفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده ی این نظریه نیز شناخته شده اند نیاز دارد. این مؤ لفه ها عبارتند از:
شکل 2-1 مولفه های رهبری تحول آفرین

2-1-4-1 نفوذ آرمانی(ویژگیهای آرمانی و رفتار آرمانی)
این بعد اشاره به سرافزاری، فره مندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری که حس آرمانی را انتقال می دهد، دارد( موغلی، 1382). در واقع این بعد از رهبری تحول آفرین اشاره به رهبری دارد که مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می شناسند و سعی می کنند که همانند او شوند. چنین رهبرانی به عنوان الگویی در نظر گرفته می شود که یا بدلیل ویژگی های شخصیتی خاص و یا کاریزمایی که دارند و یا بدلیل اینکه آنها رفتارهای اخلاقی خاص نشان می دهد، می باشد. چنین رهبرانی اغلب به عنوان داشتن سطح بالایی از اخلاقیات، اعتماد، تمامیت، صداقت و هدف دیده می شوند(کرکبراید ، 2006).
رفتارهای آرمانی نمود ویژگیهای آرمانی است. توجه به منافع و مصالح گروهی، نمایش قدرت و اعتماد به نفس از خود، برقراری ارتباط حامیانه، دوستانه و مبتنی بر اعتماد دو جانبه، تشریح ارزشها و باورهای خود برای افراد، تسهیل همکاری و مشارکت بیشتر پیروان با رهبران، تاکید بر داشتن تعهد قوی نسبت به هدف، ایجاد جو رقابتی سالم برای توسعه توانمندی های بالقوه کارکنان از راه ارائه پاداشهای مادی و معنوی به افراد و گروههای برتر، تقویت روحیه جمع گرایی به جای فردگرایی از راه ایجاد تیم های کاری و ارائه پاداش بر پایه مشارکت و همکاری اعضای تیمها از جمله این رفتارهاست(بیگره و همکاران، 2006).
2-1-4-2 انگیزش الهام بخش
این بعد، شامل برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات زیردستان صورت می پذیرد. تأکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیرو( موغلی، 1382). در واقع انگیزش الهام بخش اشاره به آن نوع رهبری دارد که در زیرمجموعه خود ایجاد امید می کند ، چشم انداز آتی را روشن و دست یافتنی معرفی کرده و افراد را ترغیب می کند که انتظارات خود را بالا ببرند( موتضوی و همکاران، 1384 ،به نقل از چوپانی،1390). انگیزش الهام بخش به رهبری نیاز دارد که به اعضای سازمان انرژی می دهد. رهبران تحول آفرین به روشنی اهمیت مأموریت و اهداف سازمان را برای کارکنان انتقال می دهند. چنین انتقال روشنی به کارکنان اجازه می دهد تا تلاش کنند و اغلب به فراتر از وظایف تدوین شده عمل کنند( بیگره و همکاران، 2006).
2-1-4-3 ترغیب ذهنی
باس(1990: 21) بیان می دارد که ترغیب ذهنی رهبران را راغب و توانا می کند تا راه های جدید نگاه کردن به مسائل قدیمی را به کارکنانشان نشان دهند ، تا اینکه، آن ها یاد بگیرند که مشکلات را به عنوان مسئله حل شده ببینند و بر راه حل های منطقی تأکید کنند( به نقل از بیگره و همکاران، 2006) و توانایی ها و قابلیت های خودشان را توسعه بدهند(به نقل از کرکبراید ، 2006). همچنین در ترغیب ذهنی، رهبران دلایلی را برای پیروان خود ارائه می دهند تا ادراک خود شان را نسبت به انجام اعمال و ارزش ها و نگرش های خودشان تغییر دهند( هامفریز، 2005) و جریانی از ایده های جدید و چالش برانگیز برای زیردستان فراهم می کند؛ پیروان را تحریک می کند که درباره راه های جدید فکر کنند( اوزالی، 2003) و ارزشها و اعتقادات قدیمی شان را دوباره ارزیابی کنند( پاوندر، 2003) و بر حل مسئله تاکید کنند و از منطق و استدلال قبل از عمل استفاده کنند(اوزالی، 2003 ،به نقل ازچوپانی،1390).
2-1-4-4 ملاحظات فردی
توجه و ملاحظه فردی، شامل توجه به تفاوت های فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنان از طریق واگذاری مسئولیت ها برای یادگیری تجربیات است(موغلی،1382). رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می دهند و به آنها کمک می کنند تا مهارت های ی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند( اسپکتر و همکاران ،2004)
2-1-5 سیر تحول مفهوم رهبری
تقریباً از پیش از سال 1950 میلادی تاکنون نظریه های رهبری، فراز و نشیب های متعددی را پشت سر گذاشته است. راست (1991) متذکر می شود که ادبیات رهبری علی رغم گستردگیش، غالباً متناقض، گیج کننده و فاقد پیوستگی است. مستندات برایمن (1996) در مورد چهار مرحله تاریخی نظریه رهبری، نشان دهنده تغییر مفاهیم رهبری به شکل زیر است: