ژانویه 19, 2021

دانلود پایان نامه مدیریت در مورد رفتار شهروندی سازمانی

به ایشان واهمهای ندارد.
از دیگر پیامدهای ناکامی، رفتارهای واپسگرایانه است؛ این رفتارها به صورت رفتارهای بچگانه مثل مشت کوبیدن روی میز بروز مییابند .برخی اوقات ممکن است دلیلتراشی ، پیامد دیگر ناکامی باشد، به این ترتیب که فرد از این جهت که تغییر اعمال شده است و او نتوانسته مانع آن شود، عذر و بهانه میآورد. گاه نیز ممکن است فرد ناکام به این نتیجه برسد که مقاومت او، تغییری به همراه نخواهد داشت؛ لذا سر تسلیم فرود میآورد و بیتفاوتی میکند. شکی نیست که از میان پیامدهای رفتاری ناکامی، تثبیت و رفتار پرخاشگرانه صبغۀ مقاومت آلود دارند؛ همچنین رفتاری مانند بیتفاوتی، خالی از مقاومت است. (هادوی نژاد و همکاران، 1388، ص 132)
2-2-24 برخورد با مقاومت در برابر تغییر
در مرحله ذوب به 2 صورت می توان از نظرات کارمندان استفاده کرد . نوع اول تحت شرایط آزاد و بدون پیش فرض منتظر نظرات می مانیم .مزیت این روش بر این است که در نقاطی که شاید از نظر ما مشکل وجود نداشته باشد ولی در اصل دارای مشکل اساسی و بنیادی است با خبر می شویم . مزیت دیگری نیز وجود دارد که کارمندان سرپرستان خود را آماده دریافت نظرات آنان می دانند و این از تظر انگیزشی می تواند به عنوان عامل مثبتی قرار بگیرد . (هندیچانی و بهارلویی،1389)
مشکلی که وجود دارد مسئله فرهنگ است . در بسیاری از فضاها فرهنگ بررسی و اعلام شرایط نامناسب وجود ندارد و یا بهتر بگوئیم افراد نیاز به انجام بهتر کار را احساس نکرده و تمایلی هم برای افزایش بهره وری ندارند . بنا براین اگر مدتها هم در انتظار انتقادات آنها باشیم به نتیجه ای نمی رسیم .
در حالت دوم که اصطلاحاً در کتب مختلف به نام بذر پاشی نام گرفته مدیر ابتدا گوشه ای از مشکل یا شرایط را مطرح می کند و در اصل فرد توجه خود را به آن قضیه جلب می کند و از افراد توقع اندیشیدن و دادن جواب در مورد آن مشکل را دارد .
توجه خاص به یک قضیه و نادیده گرفتن دیگر مشکلات از معایب این روش است . شاید هم کارکنان در ذهن خود این باور را بگنجانند که مدیر تنها به مسائلی اهمیت می دهند که از نظر خودش مشکل است و به نظرات و مشکلات احساس شده از طرف کارکنان اهمیتی نمی دهد . البته در سازمانهای راکد و بی انگیزه می توان با این کار انگیزه تغییر را به وجود آورد . (هندیچانی و بهارلویی،1389)
با این 2 راه می توان تا حد زیادی از مقاومت کارکنان در آغاز عملیات تغییر کاست .
اوج استفاده از این سیستم در زمانی است ک تغییر در ابتدا به ضرر افراد به نظر می رسد ولی نفع بسیاری در طولانی مدت دارد . مثال بارز در این زمینه را می توان شرکتی تصور کرد که می خواهد با صرفه جویی در مصرف برق هزینه ها را کاهش داده و در نهایت با بهره وری بالاتری دست پیدا کند. در روش سنتی مدیر در اولین برخورد از پرسنل خود می خواهد که مصرف برق را به هر طریقی کاهش داده و در غیر این صورت با آنها برخورد می شود . ولی با استفاده از سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد می توان ابتدا مشکل هزینه بالای برق را مطرح کرد و از کارمندان و افراد ذی ربط خواسته شود تا نظراتشان را در رابطه با این قضیه مطرح کنند .
بعد از اینکه بااستفاده از این سیستم مقاومت اولیه افراد را در زمینه دوب و یا خروج از انجماد از بین بردیم وارد مرحله تغییر می شویم . اگر مرحله ذوب به صورت سنتی انجام شده باشد مدیر در این مرحله هم می تواند بدون توجه به نظرات افراد درگیر در کار و یا حداقل با استفاده از نظر کارشناسان تغییرات را انجام داده و افراد را وادار به انجام کار بکند . (هندیچانی و بهارلویی،1389)
ولی باز هم سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد می تواند به کمک مدیر بیاید . در کتب گوناگون بارها شاهد این نکته بوده ایم که بهترین افراد برای تببین و تشریح موقعیت یک کار افرادی هستند که به ظور مستقیم با آن کار در ارتباطند . بار ها شده که در زمان استخدام بعد از توضیحات او.لیه مدیر بالا دست شخص را به سراغ افرادی که مستقیما با آن کار در ارتباط هستند می فرستند تا توضیحات کافی و اطلاعات تخصصی را ارائه دهد . پس برای تغییر و طراحی روش جدید بهترین داوطلب کسی است که با آن کار دست و پنجه نرم می کند . البته نظر کارشناسان و افارد خبره هم باید در این مسیر راهنما باشد تاروش های جدید را هم توضیح بدهد . مثال روشنی که برای تغییر می توان زد یک کارمند بخش حسابداری است . مدیر قصد دارد که نرم افزار حسابداری را تغییر دهد . او می تواند با توجه به علایق و احتمالا اطلاعات محدود خود در این زمینه نرم افزار جدید را انتخاب کند و یا اینکه می تواند نظر کارمند خود را پرسیده و با نظرات کارشناسان تکامل ببخشد و تصمیم نهایی را بگیرد . (هندیچانی و بهارلویی،1389)
پس از مرحله تغییر وارد مرحله انجماد مجدد می شویم . این مرحله مشارکت و استفاده از سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد را امری لاینفک می باشد . زیرا در طول مسیر اجرای انجماد مجدد بار ها و بارها باید بازخور دریافت کرد تا مبادا ایجاد روش جدید با مشکل مواجه شود . بار دیگر به مثال کارمند حسابداری باز می گردیم . نرم افزار با توجه به نظرات مدیریت ، کارشناسان و شخص کارمند انتخاب شده و سیستم حسابداری تغییرات لازمه را پیدا کرده است . حال که نوبت به تثبیت شدن و مسلط شدن به نرم افزار جدید می رسد . احتمالا مشکلات زیادی را به وجود می آورد که باید یکایک این مشکلات تحلیل و بررسی شود .
اگر کارمندی حق اظهار نظر نداشته باشد مسلما زمان انجماد مجدد و رسیدن مجدد به حداکثر بهره وری مو
رد انتظار افزایش می یابد و شاید برخلاف انتظارمان بهره وری کمتر از حالت قبل می شود . ولی با استفاده از سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد می توان تا انجماد مجدد و کامل نرم افزار جدید از پیشنهادات استفاده و مشکلات احتمالی را برطرف کرد . (هندیچانی و بهارلویی،1389)

2-2-25 پنج ایده کلیدی برای مدیریت تغییر
بازاندیشی در مورد مفاهیمی مانند سازمان، مدیریت،سلسله مراتب وکنترل: درنظام پیچیده،غیرخطی وآشوبناک، استفاده از نظام سلسله مراتبی چگونه خواهد بود؟ درنظامی که پیش آمدها تصادفی و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می کنند، طرح‌ریزی چه مفهومی خواهد داشت؟ درست مثل اینکه شما برآن شویدکه یک مسیر پیچ در پیچ ودرهم راباحرکت برروی یک خط راست طی کنید. در این نظام،آینده قابل پیش بینی نیست آنچه ازدست مابرمی آید حدس وگمان است وهیچ قطعیتی درآن نیست. چیزی که هست، دانش ما احتمال پیش بینی وقوع آنها را بالا و پایین می‌کند. در این سیستم‌ها مدیریت ازطریق اهداف سلسله مراتبی یاازطریق منطق از پیش تعیین شده، مثل اینکه در طراحی پلها و ساختمانها به کار گرفته می شود، امکان پذیر نیست. مدیران باید یاد بگیرند که رخدادها وتغییرات به شکل آنی هستند و آنها بااین گونه رخدادها روبه‌رویند. نظمها درکشمکش بین جاذبه‌های مختلف ظهورمی کنند، اما طبیعت دقیق این نظم، هرگز طرح ریزی شده یا ازقبل تعیین شده نیست. الگوها ظهور می کنند و نمی توان آنها راتحمیل کرد. همه چیز درحال تغییر است و مدیران خود نیز بخشی از تغییر هستند. آنها باید مجموعه ذهنیات و نگرشهای خود نسبت به «تغییر و کنترل» را تغییر دهند. در سیستم های پیچیده، طرح‌ریزی و کنترل پیش از عمل، کارساز نیست، بلکه مدیران باید یاد بگیرند که چگونه جریان و فرایند تغییر را روانسازی کنند.(مورگان،1997، نقل از اعتباریان، 1387)
فراگیری هنرمدیریت و تغییر زمینه‌ها: نقش اساسی مدیران بر اساس منظر پیچیدگی و بی‌نظمی، شکل دهی وایجاد زمینه‌هایی است که درآنها شکلهای مناسب از طریق خودـ سازماندهی به وجود آیند. در موقعیتهایی که الگوی«جاذبه مسلط»، وضعیت نامطلوبی راحاکم کرده است، باید مرزهای سیستم را به روی ناپایداری و بی‌ثباتی بازکرد یاحتی خود اقدام به ایجاد بی ثباتی کرد؛ این عمل می تواند به ظهور یک الگوی رفتاری جدید کمک کند. برای شکستن قدرت« جاذبه بسته شده (مسلط)»، مدیران باید راههایی رابرای خلق زمینه های جدید پیدا کنند. برای مثال ذهن مشاوران و کارشناسان کلیدی سازمان را با ناخوشایند جلوه دادن واقعیتهای مالی، مطرح نمودن توان و قدرت حیاتی نو آوری و خلاقیت ، روشن ساختن وضعیت رقبا و مشخصه های رقابتی در حال ظهور و مواردی از این قبیل درگیر کنند. ایجاد ائتلاف بین عناصر کلیدی سازمان که قادر به تغییر وضعیت موجود هستند، راهبرد دیگری از این نوع است. این راهبردها می‌توانند سیستم بسته شده را دچار بی ثباتی و درنتیجه آن را مجبور به حرکت به سوی نقاط بحرانی کنند. در این وضعیت اگر نیروهای تغییر از انرژی کافی برای غلبه بر جاذبه مسلط برخوردار باشند، جاذبه مسلط کنار زده می‌شود و جاذبه جدید جایگزین آن می‌شود. همچنین با رفتن به سراغ عملیات نو و جدید، امکان شکل گیری «تغییر» و ظهور زمینه های جدید را می توان ایجاد کرد. برای مثال با تغییر در الگوهای پاداش، تغییر درترکیب کارکنان کلیدی و پست‌های آنها‌، ایجاد بحرانهای مالی ساختگی، تعدیل نیروی انسانی و رخدادهای بسیارزیاد دیگر می توان سیستم را از قالب بسته خود به حرکت واداشت. البته باید به این نکته مهم توجه شود که در سیستم‌های پیچیده و غیر خطی، مدیران کنترلی بر تغییر نمی‌توانند داشته باشند. آنها نمی‌توانند شکل دقیق الگوی«جاذبه» جانشین را تعریف کنند؛ اما با تغییر در عناصرکلیدی «جاذبه مسلط» و با بازکردن مرزهای سیستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب جدید، می توانند زمینه ظهوربرای «جاذبه جانشین » رافراهم سازند. در واقع مدیران به ایجاد شرایطی کمک می کنند که تحت آن، جاذبه جدید ظهور می کند.
در سیستم‌های پیچیده دو نوع حلقه تقویت ک کننده و متعادل ک کننده در فعالیت وجود دارد. حلقه های تقویت ک کننده همیشه به دنبال تغییر«جاذبه» است و حلقه‌های متعادل ک کننده ازطریق بازخورد منفی به دنبال پایداری وثبات هستند. بنا به اظهار( سنگه،1382، نقل از اعتباریان، 1387) هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد، شما باید توجه کنید که یک یا چند فرایند متعادل ک کننده مخفی، مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زودگذر است ونه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییر درهنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه و مدیر، به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات درسازمان ودرهم شکستن مقاومتها، در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند. (اعتباریان، 1387)
3- فراگیری چگونگی استفاده از تغییرات کوچک برای خلق اثرات بزرگ: یکی دیگرازآموزه های نظریه آشوب و پیچیدگی برای مدیریت تغییر، توجه به « لبه های آشوب» است. در آنجا اگر تغییرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ایجاد تغییرات بزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، این حالت را قانون اهرم کاری می‌نامد. او معتقد است در حل مسائل بایداز جایی شروع کرد که قانون اهرم کاری بیشترین اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعی وتلاش به پیشرفت ونتیجه ای بزرگ دست یافت. تنها چالش پیش روی دست اندرکاران تغییر این است که موضع مناسب برای اه
رم راپیدا کنند والبته این موضع براحتی مشخص نیست. مورگان (1997) درموردشناسایی نقاط اهرمی می‌نویسد: اگر مدیران یادبگیرند پارادکس‌های آنی را شناسایی کنند یا اگر لازم باشد، پارادکس‌هایی را ایجاد کنند که موجب تنش بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسایی نقاط بااهمیت اهرمی و استفاده ازآنها برای غلبه برنیروهای حافظ وضعیت موجود خواهند بود.
4- باتحول وتغییرپیوسته ونظمیانی به عنوان امورمعمولی و طبیعی زندگی کردن: درسیستم های پیچیده هیچ کس دروضعیتی نیست که عملیات سیستم رابه شکل جامع کنترل یاطرح ریزی کند. شکلها و وضعیتها ظهور می کنند، آنها را نمی توان تحمیل کرد. در بهترین حالت مدیران می توانند سیستم رابه سوی« جاذبه مطلوب»هدایت کنند یا اینکه پارامترهای بحرانی راکه برجریان تکامل سیستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنین باید به هر ابتکار و تجربه ای به عنوان یک فرصت یادگیری نگاه کنند. در بحث هنر ایجاد زمینه های جدید، آنچه بیشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهای یادگرفته شده به منظور تغییر الگوهای «جاذبه مسلط» است. تجارب موفق، به مدیران راهنمایی می کند که چه چیز می‌تواند نقشه « جاذبه مسلط» راحفظ وچه چیز می تواندکمک به ظهورجاذبه های جدید کند.
مدیریت آشوب باید درمورد «‌مدیریت روی لبه» سطح آگاهی خودرا افزایش دهد و در هنر «مدیریت روی لبه» کسب مهارت کند. او باید درهنگامه لازم ابتکارهای جدید را در برابر فشارهای «جاذبه مسلط» مصون نگاه داردو وقتی آن ابتکار توانست ازخود محافظت کند، آن رابه حال خویش رها کند. (مورگان، 1997، ص 267 ) امروزه مدیران باید تجربه کردن وآزمایش راسرزنش نکنند بلکه بایداجازه دهند که کارکنان ازآزمایشها وتجارب خویش بیاموزند. یادگیری، تجربه وکسب اطلاعات برای سازمانهای امروزی به علّت پیچیدگی آن می تواند به عنوان پایگاه اطلاعاتی باشد که شناخت را امکان پذیرمی کند. در سیستم های آشوبناک، تعیین یک نقشه ازپیش تعیین شده ویک طرح ماشینی شده به هیچ وجه امکان پذیرنیست. در این سیستم ها اطلاعات،آگاهی،تجربه، آزمایش می تواند شناخت ایجادکند، همانطورکه درشناسایی بعضی ازسرطانها، ازطرح وریخت سلولی، پی به بیماری نمی برند، بلکه از اطلاعات وسیعی که به دست می آورندو مقایسه با اطلاعات تجارب قبلی می توانند وضعیت را شناسایی کنند .
5- گشودگی دربرابر استعاره های جدید، که می توانند خودسازماندهی را روان کنند: استعاره هایی همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانیزم، سازمان به مثابه هولوگرام، می توانندراهگشای مدیران برای درک خودسازماندهی وفراهم سازی شرایط آن درسازمان شود. درادبیات پست مدرنیزم، استعاره جدیدی به نام «کلاژ» مطرح است. کلاژ یادرهم آمیختگی نوعی هنراست که اشیا وقطعات واجزای مختلف را به گونه ای درکناریکدیگر می چینند تا تصویری جدید، بدیع و با معنا حاصل شود.کاربرد این استعاره درسازمان، یعنی اینکه مدیر، نظریه پرداز یا رهبر باید بتواند با به کارگیری شیوه‌ها و ریز رخساره‌های گوناگون، رخساره موردنظرخود را بسازد، بنابراین بایددر نقش یک هنرمند عمل کند. درهنر« درهم آمیختگی» هنرمند تعدادی تصویر نامربوط را در کنار یکدیگر قرارمی دهد وازاین راه یک ایده واحساس قوی به بی کننده می دهد. این ایده و احساس چیزی جدا ازعادات معمول بی کننده است. مدیر نیز باید اینگونه عمل کند و بداند سازمانها رانمی توان فقط با نگرش تک بعدی و از زاویه دید یک تئوری، توصیف یا درک کرد.(اعتباریان، 1387)
2-3 بخش سوم : رفتار شهروندی سازمانی
2-3-1 تاریخچه رفتار شهروندی سازمانی
رفتار شهروندی سازمانی برای نخستین بار

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *