ژانویه 16, 2021

دانلود پایان نامه ارشد درباره رهبری تحول آفرین

که شبکه مدیریت بر اساس شیوه هایی قرار دارد که مدیران به افراد و به تولید توجه می کنند. این شبکه شامل پنج بعد اصلی است شامل:
مدیریت نامحسوس(1/1)؛ کمترین قدرت اعمال می شود و بدون نظارت مدیریت، کارها انجام می شود.
مدیریت باشگاهی (9/1)؛ توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد تا روابط حسنه شود و جو یا شرایط صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم گردد.
مدیریت استبدادی (1/9)؛ صدور دستور و بخشنامه، کارها باید دقیق اجرا شود و افراد سازمان نوعی وسیله برای انجام کار به حساب می آیند.
مدیریت انسانی و سازمانی (5/5)؛ همزمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می شود. هم تولید و هم میزان رضایت شغلی اعضاء سازمان بالاست.
مدیریت تیمی (9/9)؛ کارها به وسیله افراد بسیار متعهد انجام می شود. در سازمان، افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متقابل آن ها موجب احترام متقابل می گردد.
(رابینز ،1943)

با توجه به نتیجه تحقیق بلیک و موتون مدیرانی که از نظر شیوه رهبری زیر عنوان 9/9 قرار می گیرند بهترین عملکرد را دارند و این مغایر است با کسی که در ردیف 9/1 یا در گروه 1/9 قرار می گیرد(رابینز ،1943).‌
5-2-8-2 نظریهی چهار سبک رهبری
رنسیس لیکرت با استفاده از تحقیقات اولیهی میشیگان به عنوان نقطهی شروع،‌ تحقیقات گسترده ای را انجام داد. او دریافت، سرپرستانی که دارای بهترین کارنامهی فعالیت هستند بیش از هر چیز به جنبه های انسانی و مشکلات زیردستان خود توجه دارند. لیکرت در تحقیقات خود دریافت که روش های متداول مدیریت سازمانی را می توان در یک خط زنجیره از سبک یک تا سبک چهار به تصویر کشاند، توضیح روش های چهار گانه در جدول 7-2 آورده شده است.
جدول7-2 سبک های رهبری لیکرت Source: Likert, 1961))
نوع سبک
عناصر
اول
مدیریت آمرانه
دوم
مدیریت دلسوزانه
سوم
مدیریت مشاوره ای
چهارم
مدیریت مشارکتی
میزان اعتماد و اطمینان

ارباب و رعیتی
نسبتاً خوب
کامل
چگونگی ایجاد انگیزش
از طریق تهدید و ارعاب
از طریق تنبیه و ارائهی پاداش بالقوه
از طریق ارائهی پاداش و تنبیه بالقوه
از طریق سیستم تشویق و تنبیه مورد توافق طرفین (مدیریت و کارکنان)‌
نحوهی ارتباطات
یک طرفه
یک طرفه
دو طرفه
دو طرفه
میزان تعامل

با احتیاط ( ازجانب کارکنان)‌
نسبتاً خوب
خوب
3-8-2 مکتب اقتضایی
از آن جایی که نظریه های صفات شخصی رهبری در اغلب موارد مصداق پیدا نمی کردند و همچنین رهبران موفقی پیدا شدند که فاقد خصوصیات بر شمرده در نظر یه های مذکور بودند و از طرفی دیگر از آنجایی که نظریه های رفتاری رهبری نیز فاقد انعطاف های لازم بوده و در تمامی موارد پاسخگو نبودند، نظریه پردازان به دیدگاه هایی روی آوردند که آن ها را اقتضایی نام نهاده اند. در این نظریه ها اصولاً جستجوی بهترین راه برای رهبری که در همهی موارد بتوان آن را به کار برد امری محال و نشدنی است، ‌از این رو در این نظریه ها بر یک سبک و شیوهی رهبری، ‌تأکید نشده و روش واحد در رهبری، غیر واقعی و غیر عملی قلمداد شده است. در نظریه های اقتضایی، بر اساس شرایط و به اقتضای موقعیت ها، ‌شیوه های مناسب و مطلوب رهبری تعیین می شود(قاسمی،1390).
مجموعهی نظریه هایی که در این مکتب ارائه شده است به صورت زیر دسته بندی می شوند:
1-3-8-2 نظریه پیوستاری رهبری
رابرت تانن بام و وارن اشمیت از نخستین نظریه پردازانی بودند که به شرح عواملی پرداختند که تصور می کردند بر سبک و شیوهی رهبری مدیر اثر می گذارند. آن ها چنین می اندیشیدند که مدیر باید پیش از انتخاب سبک رهبری، ‌سه دسته از نیروها را مورد توجه قرار دهد. آن نیروها شامل عوامل ذاتی در مدیر، عوامل مربوط به خصوصیات مرئوسان و عوامل مربوط به موقعیت می باشند.
به طور خلاصه بر اساس این نظریه در رهبری، ‌باید تعیین شود که رهبر چه کسی است، ‌پیروان چه کسانی هستند و موقعیت و شرایط چگونه است تا بتوان سبک و شیوهی مطلوب را بیان کرد(Tannenbaum & Schmit,1973). این وضعیت در شکل 9-2 به تصویر کشیده شده است.
2-3-8-2 نظریهی رهبری مبتنی بر موقعیت ( رهبری وضعیتی)
پال هرسی وکنث بلا نچارد نظریهی رهبری مبتنی بر موقعیت (سیکل زندگی) را ارائه کردند. نظریهی مزبور بر این اساس استوار است که سبک رهبری موفقیت آمیز با میزان رشد یا بلوغ زیر دستان تغییر می کند. این دو پژوهشگر رشد یا بلوغ را به عنوان میزان تمایل فرد به پیشرفت، پذیرش مسئولیت و توانایی در انجام کار یا وظیفه مربوط می دانند. هدف ها و میزان دانش پیروان، عوامل بسیار مهمی هستند که در تعیین سبک رهبری نقش بسیار مهمی ایفا می کنند. در شکل 10-2 اجزای تشکیل دهندهی الگوی رهبری مبتنی بر موقعیت ارائه شده است.
از دیدگاه هرسی و بلانچارد اگر سبک رهبری مناسب باشد، نه تنها موجبات انگیزش زیر دستان را فراهم می نماید، بلکه همچنین آن ها را در راه رشد و بلوغ یاری می کند. بنابراین مدیری که بخواهد باعث رشد و پیشرفت یک زیر دست بشود، باید به گونه ای عمل کند که وی اعتماد به نفس بیشتری پیدا کند و برای این که او در صحنهی کار آموزش های لازم را ببیند، مدیر باید به صورت مرتب شیوهی رهبری خود را تغییر دهد.
در نهایت می توان گفت که نظریهی رهبری مبتنی بر موقعیت یک نوع نظریهی اقتضایی است، که در آن زیردستان یا پیروان یک رهبر مورد توجه قرار می گیرند. رهبر موفق کسی است که یک شیوهی مناسب رهبری را در پیش گیرد. در اصل درجهی رشد یا بلوغ پیروان تعیین کنندهی سبک یا شیوهی رهبری فرد است Hersey&Blanchard,1982) ).
3-3-8-2 نظریهی رهبری اقتضایی فیدلر

دانلود پایان نامه

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

یکی از نظریه های مهم اقتضایی،‌ نظریهی انطباق موقعیت رهبری با سبک رهبری است، که توسط فیدلر ارائه شده است.تئوری اقتضایی فیدلر بیان می کند اثربخشی رهبری بستگی به این امر دارد،که به چه میزان سبک های رهبری با شرایط تناسب دارند این تئوری چارچوبی برای محققان رهبری جهت تعیین رهبری کارا متناسب با شرایط فراهم می آورد. (Stenz et al ,2012) در این نظریه شیوه های رهبری تقریباً همانند شبکهی مدیریت در دو قطب کارمند مداری و وظیفه مداری قرار گرفته اند و سه عامل زیر نیز به عنوان شاخص های موقعیت و شرایط قلمداد شده اند، این سه عامل عبارتند از:
چگونگیرابطه رهبر و پیرو
میزان مشخص بودن ساختار و وظایف در سازمان
میزان قدرت شغلی و قانونی رهبر
در صورتی که روابط رهبر و پیروان، بسیار مثبت و صمیمانه باشد و وظایف در سازمان کاملاً مشخص و معین باشند و همچنین قدرت شغلی و قانونی مدیر نیز در حد بالایی باشد،‌ موقعیت برای رهبری کاملاً مناسب است و برعکس در صورتی که هر یک از عوامل فوق نزول کنند،‌ به تناسب، موقعیت برای رهبری تنزل می یابد. بر اساس این نظریه در صورتی که موقعیت بسیار مطلوب یا بسیار نامطلوب باشد،‌ رهبری وظیفه گرا و آمرانه، بسیار اثربخش است و زمانی که موقعیت در حد میانه باشد، سبک رهبری کارمند مداری و روابط انسانی، اثر بخشی بیشتری دارد. (Fiedler,1965)

روابط بین شرایط و سبک های رهبری در شکل 11-2 نشان داده شده است و چگونگی تغییر سبک های رهبری مؤثر در رابطه با موقعیت نیز در شکل 12-2 آمده است.
به طور خلاصه، فیدلر سبک رهبری را با مقیاسی تحت عنوان درجهی مطلوب بودن یا نامطلوب بودن سنجید. با توجه به سه نوع موقعیت رهبری که شامل : 1. رابطه رهبر و پیرو 2. ساختار سازمانی و وظیفه در سازمان 3. موقعیت قدرت رهبر می باشند، ‌بهترین سبک رهبری در شرایط مطلوب یا نامطلوب وظیفه مداری و در شرایط متوسط، سبک رهبری رابطه مداری عنوان شده است(Fiedler,1965).
4-3-8-2 نظریهی مسیر- هدف
تئوری مسیر- هدف دربارهی چگونگی برانگیختن پیروان به وسیله رهبران برای دستیابی به هدف های تعیین شده است. تئوری مسیر – هدف ابتدا در سال 1970 در ادبیات رهبری در آثار ایوانز و هاوس ،هاوس و دسلر و سرانجام هاوس و میشل مطرح شد. هدف بیان شده این تئوری عبارت بود از: افزایش عملکرد کارکنان و رضایت آن ها با تاًکید روی انگیزش آنان (افجه،1380). تئوری مسیر– هدف یکی از مشتقات تئوری انتظارات است، بیانگر این است که چالش رهبری انتخاب سبک رهبری است که به بهترین نحو نیازهای انگیزشی پیروان را برآورده کند، این موضوع بستگی به این امر دارد که تا چه میزان رهبر توانایی انگیزش پیروان، برای به ثمر رساندن یک هدف خاص را دارد (Stenz et al,2012).
در مقایسه با روش موقعیتی، که پیشنهاد می کند یک رهبر باید خودش را با سطح بلوغ و توسعه انسانی زیردستان خود تطبیق دهد و برخلاف تئوری اقتضا که بر تطبیق بین شیوه رهبری و عوامل موقعیتی خاص تأکید می کند ،تئوری مسیر– هدف بر رابطه میان شیوه رهبری و خصوصیات شخصیتی زیردستان و محیط کار تأکید می نماید. رهبران سعی می کنند میل، دستیابی به هدف زیردستان را به وسیله فراهم کردن اطلاعات یا پاداش های مناسب در محیط کار افزایش دهند (افجه ،1380). اجزاء اصلی تئوری مسیر – هدف در شکل 13-2 آورده شده است :
5-3-8-2 تئوری تعامل رهبر- عضو (LMX)
تئوری تعامل رهبر– عضو استدلال می کند که رهبران به دلیل فشار زمانی، با گروه کوچکی از پیروان خود رابطه ای ویژه برقرار می کنند. این افراد گروه خودی رهبر را تشکیل می دهند؛ آن ها مورد اعتماد رهبر بوده، مورد توجه ویژه او قرار دارند و احتمال دارد امتیازات خاصی بدست آورند. باقی افراد جزء گروه غیر خودی هستند. رهبر زمان کمتری به آن ها اختصاص می دهد، کمتر از پاداش هایی که تحت کنترل رهبر قرار دارد سود می برند و رابطه رهبر با آن ها مبتنی بر ساختارهای قانونی قدرت است.
بر اساس این تئوری رهبر در اولین تعاملاتی که با فرد دارد، او را جزء گروه «خودی» یا « غیر خودی» طبقه بندی کرده و این رابطه در طول زمان نسبتاً پایدار است. رهبران برای تقویت تعامل میان رهبر- عضو، به افرادی که می خواهند با آن ها رابطه نزدیکی داشته باشند پاداش داده و افرادی که ارتباط با آن ها را نمی پسندند تنبیه می کنند.
با وجود اینکه چگونگی طبقه بندی افراد توسط رهبر به وضوح مشخص نیست، اما شواهدی وجود دارد که نشان می دهد رهبر اعضای گروه خودی را از بین افرادی انتخاب می کند که یا دارای خصوصیات جمعیت شناختی، نگرشی و شخصیتی مشابه او هستند یا اینکه نسبت به گروه غیر خودی شایستگی های دیگری دارند(رابینز و جاج، 2009). شکل 14-2 این تئوری را به تصویر می کشد.
(رابینز و جاج، 2009)

4-8-2 مکاتب نوین رهبری
اگر چه نظریه های سه گانه پیشین تقریباً پذیرفته شده و درباره آن تحقیقات فراوانی انجام شده،‌ اما نظریه پردازان عقیده دارند که رهبری با مسائلی خاص مواجه است.
به طورکلی، علاوه بر نظریه های متعدد رهبری که ارائه شده است، دیدگا ه های متعدد دیگری نیز در حال شکل گیری است که بینش جدیدی در فرایند رهبری ایجاد نموده است.
مجموعه نظریه هایی که در این مکتب ارائه شده است به صورت زیر دسته بندی می شود:
1-4-8-2 نظریه جانشین های رهبری
به طور خلاصه، این نظریه ادعا دارد که پاره ای شرایط می توانند به عنوان جانشین برای رهبری محسوب شوند و انجام وظیفه رهبری را غیر ضروری سازند. به عنوان نمونه،‌ بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه های منسجم کاری،‌ از زمره عواملی است که بر اساس این نظریه می تواند لزوم رهبری را از میان بردارد (Jermier&Kerr,1978). جدول 8-2 نشانه دهنده این عوامل در سه گروه کلی، خصوصیات پیروان، خصوصیات وظیفه و شغل و خصوصیات سازمان است.
2-4-8-2 نظریه اسنادی رهبری
در نظریه اسنادی ما رفتار دیگران را مشاهده می کنیم و سپس علت های آن را حدس می زنیم یا آن را به علت هایی که موجب آن رفتار شده اند، ‌اسناد می کنیم. بزعم فریتس هایدر اگر رهبری، عملکرد ضعیف کارکنانش را به نداشتن کوشش، یا به نداشتن توانایی اسناد کند،‌ ممکن است واکنش او سرزنش، آموزش یا اخراج کارکنان باشد. از طرفی دیگر، اگر رهبر رفتار کارکنان را به عامل های خارجی مانند سختی کار، طراحی بد شغل یا حجم زیاد کار اسناد کند،‌ ممکن است به جای این که نسبت به کارکنان واکنش نشان دهد،‌ توجه خود را به برطرف کردن این گونه مسائل معطوف کند(مورهد وگریفتن ،1375)
3-4-8-2 نظریه رهبری تحول آفرین و تبادلی
مطالعات نشان می دهد که واژه رهبری تحول آفرین برای اولین با توسط دانتون در سال 1973به کار گرفته شد ولی این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیلهی برنز آن را بکار نبردند مشهور نشد (تسلیمی ،1390). با این حال جیمز مک گریگور برنز (1978) اولین کسی بود که در کتاب خود به نام “رهبری” اصطلاحات رهبری تبادلی و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در حوزه های مدیریت سازمانی بکار گرفته شد (Dulewicz &Higgs, 2005). پیرو تحقیقات برنز، در سال 1985 باس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی به ترتیب، رهبری تبادلی و رهبری تحول آفرین را تجویز کرد. باس و آوولیو در سال 1995 این مدل را گسترش داده و ابعاد رهبری تحول گرا و رهبری تبادلی را مشخص کردند (Higgs,2003).
در سال 1978 برنز میان این دو سبک رهبری تمایز قائل شد؛ به این ترتیب که رهبران تحول آفرین به نیازهای سطح بالای پیروان توجه دارند و آنان را تحریک می کنند که عملکردی فراتر از اهداف خود داشته باشند، در حالی که رهبران تبادلی به نیازها و اهداف فعلی پیروان خود توجه دارند و به پیروان خود در ازای دستیابی به این اهداف پاداش می دهند(Jung et al ,2008) .
در میان سبک های مختلف رهبری، رهبران مدرن،کاملاً دیدگاهی را اتخاذ می کنند که حامی کارکنان است، برای آن ها چشم اندازی فراهم می آورد، آن ها را به تفکر نوآورانه، توجه به افراد و گسترده سازی ارتباطات تشویق می کند تمام این عوامل ویژگی های اصلی سبک رهبری تحول آفرین هستند (Bushra,2011).
جاج و پیکولو(2004) بیان می کنند که اکثریت به اتفاق پژوهش های مرتبط با رهبری از سال 1990 متمرکز بر مدل رهبری تحول آفرین بوده اند (Gregory,2011). علاقه زیاد به این سبک از رهبری به احتمال زیاد بخاطر شواهد و مدارک مبتنی بر تأثیر مثبت در نتایج متعددی مانند عملکرد سازمان، موفقیت مالی، بازده ایمنی و رفاه جسمی و روانی کارمندان می باشد (Loughlin et al ,2012).
9-2 رهبری تحولآفرین
رهبری تحولآفرین مبتنی بر توانایی رهبر در جلب اعتماد، وفاداری و حسن ظن پیروان میباشد تا آن ها در جهت تحقق اهداف گروه از اهداف و علایق شخصیشان صرفنظر کنند. رهبری تحولآفرین به جای تحلیل و کنترل مبادلات شخصی با پیروان از طریق به کارگیری قوانین، دستورالعملها و طرحهای انگیزشی، روی ظرفیتهایی نامحسوسی نظیر خلق چشمانداز و ارزشهای مشترک و ارائهی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *