انتقال و یکپارچه سازی دانش

Off By
دانلود پایان نامه

جعفری، قنواتینژاد و میرزایی (1392) در پژوهشی با عنوان «وضعیت یادگیری سازمانی در بین اعضای هیأت علمی دانشگاه علوم پزشکی جندیشاپور اهواز پرداختند و به این نتیجه دست یافتند که از بین مولفههای یادگیری سازمانی در بین اعضای هیأت علمی مورد مطالعه، بالاترین میانگین مربوط به مولفهی تعهد مدیریتی و بعد از آن انتقال و یکپارچه سازی دانش و پایینترین نیز مربوط به مولفهی فضای باز آزمایشگری میباشد. همچنین یافتههای این پژوهش نشان داده است که مولفههای یادگیری سازمانی در بین اعضای هیأت علمی مورد مطالعه در وضعیت مطلوبی قرار ندارند. و باید اقداماتی در جهت ارتقای سطح این مولفهها در بین آنها اتخاذ نمود.
شائمی، علامه و عسکری (1392) پژوهشی تحت عنوان «استراتژی مدیریت استعداد و رابطهی آن با هوش عاطفی کارکنان» انجام دادند. نتایج این پژوهش حاکی از آن است که استراتژی مدیریت استعداد رابطهی مثبت و معناداری با هوش عاطفی کارکنان دارد. همچنین نتایج این پژوهش نشان داد که تفاوت معناداری در خصوص استراتژی مدیریت استعداد به لحاظ جنسیت، سن، تحصیلات و سابقهی کاری وجود ندارد.
2- 6- 2- تحقیقات انجام شده در کشورهای خارجی
نیفه (2001) در دانشگاه ویسکانسین ، پژوهشی با عنوان «مقایسهی مولفههای یادگیری سازمانی در دانشگاههایی که پروژهی بهبود کیفیت علمی (AQIP ) را اجرا کردهاند (دانشگاههای مدرن) و دانشگاههایی که این پروژه را اجرا نکردهاند (دانشگاههای سنتی) »، انجام داده است. نتایج این پژوهش نشان داد که بین مولفههای یادگیری سازمانی در دانشگاههای سنتی و مدرن تفاوت وجود دارد. با وجودی که بیشتر دانشگاههای مورد مطالعه (مدرن و سنتی) از ویژگیهای عمدهی یادگیری سازمانی برخوردار بودهاند. ولی شاخص کلی یادگیری سازمانی نشان داد که میزان یادگیری سازمانی دانشگاههای مدرن نسبت به دانشگاههای سنتی در سطح بالاتری قرار دارد.
هاروی و دتون (2002) با هدف یافتن زمینههای لازم برای ارتقای یادگیری سازمانی در چند شرکت بزرگ به پژوهش پرداختند. نتایج پژوهش آنها نشان داد که لازمهی تغییر در محیط تجاری، وجود توافق گسترده در این خصوص که عنصر دانش عامل مهم مزیت در گسترش یادگیری سازمانی است، میباشد. همچنین وجود فرهنگ رقابتی، تشویق ایدههای نوین، ریسکپذری ومشارکت کارکنان در تصمیمگیری از عاملهای زمینهساز یادگیری است.
کراسان (2003) در تحقیقی پیرامون یادگیری سازمانی و نوسازی راهبردی، دریافت که یادگیری سازمانی، کارایی سازمان را بهبود میبخشد که این بهبود وضعیت توسط مشتریان قابل ارزیابی است. وی همچنین اجرایی کردن برنامههای یادگیری سازمانی را در ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان، مهم تلقی کرده است.
چینینگ لانگ (2004) در پژوهش خود به این نتایج دست یافت که: بین مولفههای سرمایهی اجتماعی و یادگیری سازمانی رابطهی مثبت و معنیداری وجود دارد. یعنی برای اجرای هر نوع توانمند سازی در یادگیری سازمانی بایستی سرمایهی اجتماعی افزایش یابد تا منجر به ادغام دانش سازمانی گردد. افراد دارای اعتماد به دیگران بیشتر علاقه دارند تلاش کنند تا با ایفای نقش موثر، در یکپارچگی دانش کمک کنند.
پل ورهاگن ( ۲۰۰۵)، در مطالعه تجربی خود با هدف تعیین، شناسایی و رتبهبندی عوامل مؤثر بر جذب و نگهداشت استعدادها، اعضای هیأت علمی دانشگاه را به منزله استعداد قلمداد نموده است. وی با مطالعه ادبیات موجود در این زمینه و همچنین با استفاده از نظرات ۱۵ رئیس دانشکده، ۴۲ عامل مرتبط با جذب و نگهداشت استعدادها (اعضای هیأت علمی) را فهرست نمود و آنها در ۷ طبقه قرار داد. نتایج تحقیق نشان داد که از نظر اعضای هیأت علمی و از لحاظ هر دو بعد جذب و نگهداشت استعدادها، به ترتیب عوامل: «آزادی علمی و آکادمیک، زمان پژوهش و تحقیق، موقعیت مکانی دانشکده، وجود فرصتهای رشد و توسعه حرفهای» در بالاترین اولویت قرار دارند.
سینق (2007) در تحقیق خود نشان داد که هوش هیجانی مدیران با یادگیری سازمانی آنها ارتباط مثبت و معنیداری دارد.
واتسون در پژوهش خود با عنوان «توصیههایی برای برنامهریزی مسیر شغلی نیروی کار داوطلبانه و غیرانتفاعی: ضرورت پرداختن به مدیریت استعداد» که در سال (۲۰۰۸) با هدف ضرورت پرداختن به مقوله مدیریت استعداد در سازمانهای داوطلبانه و غیرانتفاعی به منظور تضمین حصول مستمر استعدادها صورت گرفته است، نتیجه میگیرد که سازمانهای مورد مطالعه در آیندهای نزدیک به دلیل کاهش نرخ زاد و ولد دچار خروج طبیعی نیروها و کمبود ورود نیرو میشوند. بنابراین طراحی سیستمی از مدیریت استعدادهای فعلی و جذب افراد جدید بسیار ضرورت دارد. از طرفی تدوین برنامههای« سلامتی و بهداشتی، فعالیتهای ورزشی، بهروزرسانی و حفظ مهارتها، تواناییها و دانش» میتواند در جهت افزایش ماندگاری افراد در سازمان مؤثر باشد. همچنین از آنجا که جذب افراد در سازمانهای داوطلبانه و غیرانتفاعی یکی از چالشهای اساسی است؛ لذا استفاه از روش معرفی همکاران به منظور جذب افراد مستعد را ضروری قلمداد میکند؛ ضمن اینکه بر«اعطای تسهیلات، پرداخت منصفانه و مبتنی بر مهارت‌ها، جذب مدیران ماهر و توانمند و استفاده از وب سایت» جهت جذب، حفظ و نگهداری افراد مستعد تأکید دارد.
شارما و بهاتناگار ( ۲۰۰۹) در یک مطالعه تجربی با رویکرد کیفی و با هدف تدوین استراتژی مدیریت استعداد، یک شرکت داروسازی مطرح در هند را مورد بررسی قرار داده و به منظور جذب، نگهداشت و بهسازی استعدادها مراحل زیر را مطرح میکنند: تهیه شرح وظایف دقیق و تفصیلی برای مشاغل؛شناسایی و تهیه ابزارهای مناسب سنجش هوش؛تهیه بسته جامعی از اطلاعات هر فرد به صورت پروفایل.
همچنین آنها فرآیند مدیریت استعداد را در این شرکت به صورت زیر پیشنهاد میکنند:
شناسایی استعدادها؛
تهیه ماتریس استعدادها بر مبنای دو بعد اصلی عملکرد و توانمندی؛
مستندسازی طرح بهسازی فردی(IDP)؛
تهیه استراتژیهای مختلف یادگیری مؤثر برای بهسازی؛
ایجاد تعهد کامل در افراد نسبت به طرح بهسازی؛
واگذاری مسئولیت یادگیری هر فرد به خود وی؛
بررسی و بازبینی طرح بهسازی در دورههای مختلف زمانی جهت مشخص کردن نواحی پیشرفت در هر حوزه.
استیون جی. وستلاند نیز پژوهشی با عنوان «حفظ و نگهداشت استعدادها: سنجش روابط میان سبکهای رهبری، رضایت شغلی و قصد خروج خدمت طراحان نرمافزار» در سال (۲۰۰۸) با هدف شناسایی تأثیر رضایت از شغل و رضایت از سرپرست بر قصد خروج خدمت استعدادها انجام داده است. نتایج تحقیق وی نشان میدهد که رابطه معنادار منفی میان رضایت از سرپرست و قصد خروج خدمت استعدادها و نیز رابطه معنادار منفی میان رضایت از شغل و قصد خروج خدمت استعدادها وجود دارد.
سوییم در پژوهش خود با عنوان «تسهیل مشارکت کارکنان از طریق استراتژی مدیریت استعداد» که در سال (۲۰۰۹) به انجام رسیده با هدف شناسایی تعریف مدیریت استعداد و تأثیر آن بر مشارکت کارکنان نتیجه میگیرد که استراتژی مدیریت استعداد رابطه معناداری با مشارکت کارکنان داشته و بهبود مستمر «محیط کاری، فضای باز جریان اطلاعات و ارتباطات، اعتماد، کار معنادار و چالشبرانگیز» از عوامل اثرگذار بر مدیریت استعداد و مشارکت کارکنان است.
اسمیت، ولینز و پایز (2010)، سه پژوهشگر سازمانی در شرکت دی دی آی بر نقش اهرمی تکنولوژی در توانمند سازی و فراهم آوردن قابلیتهایی مانند ارتباطات، پاسخگویی سریع و به موقع، استفاده از مهارتهای گوناگون و … که موجب پایداری سیستم مدیریت استعداد در سازمان میگردند، تاکید دارند. آنها معتقدند که راهبرد استعداد به خودی خود با راهبرد کسب و کار همراستا نمیشود بلکه مشخص کردن اولویتهای راهبردی سازمان، اولویتهای فرهنگی و عوامل پیشبرنده کسب و کار در سازمان، سمت و سوی اصلی راهبرد مدیریت استعداد را مشخص میکند. در این طرح پیشنهادی، پر کردن مشاغل کلیدی آینده که در ادبیات سازمانی تحت عنوان برنامهریزی جانشینپروری مطرح است، و عموما به اشتباه، معادل با مدیریت استعداد در نظر گرفته میشود، به عنوان بخشی از مولفهی توسعه در نظر گرفته میشود.
استیون جی. ریچیو در پژوهش خود با عنوان «مدیریت استعداد در دانشگاهها» که در سال(۲۰۱۰) به انجام رسیده با هدف شناسایی مجموعه اقدامات موفقیتآمیز در رابطه با مدیریت استعداد درون دانشگاهها مسأله تحقیق خود را اینگونه تدوین میکند که آیا اجرا و بهکارگیری استراتژیهای مدیریت استعداد نتایج مطلوبی را برای دانشگاهها همانند سازمانهای تجاری و بازرگانی دارد. نتایج تحقیق نشان میدهد که مدیریت استعداد موجب ارتقای سطح کیفی خدمات در دانشگاهها میشود، ضمن اینکه نتایج مطلوبی برای موفقیت برنامههای استراتژیک سازمان دارد. از نظر وی لازم است مدیران ارشد بر توسعه و بهبود مستمر تمرکز و برای مقابله با چالشهای فعلی و آتی آمادگی داشته باشند، ضمن اینکه بر حفظ استعدادها- یعنی همان افراد با قابلیتهای بالا- و نیز حمایت از مجریان مدیریت استعداد تأکید داشته باشند. در نهایت پایداری و ثبات در حمایت از برنامههای مدیریت استعدادها، شناسایی نیازهای افراد، تسهیل برنامههای توسعه استعدادها، دریافت بازخور کیفی، و بومیسازی مدیریت استعداد از عوامل مهم اثرگذار است.