ارزش ها و نگرش ها

Off By
دانلود پایان نامه

رهبران تحول آفرین از طریق گسترش و ترفیع اهداف زیر دستان اعمال نفوذ می‌کنند و با ایجاد اعتماد در آنها باعث می‌شوند آنها بیشتر از انتظارات توافق شده عمل کنند (رابنیز 1378: 685) .
رهبری تحول آفرین اشاره به آن نوع رهبری دارد که در آن رهبران کاریزما دارند و ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و ملاحظه فردی را برای پیروان فراهم می کند( باس، 1985؛ برنز، 1987؛ اوالیوا و باس، 1988، باس و اوالیوا، 1994، باس و همکاران، 1987؛ تیچی و دوانا، 1986؛ یکلی، 1989، به نقل از بیگره و همکاران،2006).
ویژگیهای آرمانی: این بعد اشاره به سرافزاری، فره مندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری که حس آرمانی را انتقال می دهد، دارد( موغلی، 1382). در واقع این بعد از رهبری تحول آفرین اشاره به رهبری دارد که مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می شناسند و سعی می کنند که همانند او شوند. چنین رهبرانی به عنوان الگویی در نظر گرفته می شود که یا بدلیل ویژگی های شخصیتی خاص و یا کاریزمایی که دارند و یا بدلیل اینکه آنها رفتارهای اخلاقی خاص نشان می دهد، می باشد. چنین رهبرانی اغلب به عنوان داشتن سطح بالایی از اخلاقیات، اعتماد، تمامیت، صداقت و هدف دیده می شوند(کرکبراید ، 2006).
رفتارهای آرمانی: نمود ویژگیهای آرمانی است. توجه به منافع و مصالح گروهی، نمایش قدرت و اعتماد به نفس از خود، برقراری ارتباط حامیانه، دوستانه و مبتنی بر اعتماد دو جانبه، تشریح ارزشها و باورهای خود برای افراد، تسهیل همکاری و مشارکت بیشتر پیروان با رهبران، تاکید بر داشتن تعهد قوی نسبت به هدف، ایجاد جو رقابتی سالم برای توسعه توانمندی های بالقوه کارکنان از راه ارائه پاداشهای مادی و معنوی به افراد و گروههای برتر، تقویت روحیه جمع گرایی به جای فردگرایی از راه ایجاد تیم های کاری و ارائه پاداش بر پایه مشارکت و همکاری اعضای تیمها از جمله این رفتارهاست(بیگره و همکاران، 2006).
انگیزش الهام بخش: این بعد، شامل برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات زیردستان صورت می پذیرد. تأکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیرو( موغلی، 1382). در واقع انگیزش الهام بخش اشاره به آن نوع رهبری دارد که در زیرمجموعه خود ایجاد امید می کند ، چشم انداز آتی را روشن و دست یافتنی معرفی کرده و افراد را ترغیب می کند که انتظارات خود را بالا ببرند( موتضوی و همکاران، 1384 ،به نقل از چوپانی،1390). انگیزش الهام بخش به رهبری نیاز دارد که به اعضای سازمان انرژی می دهد. رهبران تحول آفرین به روشنی اهمیت مأموریت و اهداف سازمان را برای کارکنان انتقال می دهند. چنین انتقال روشنی به کارکنان اجازه می دهد تا تلاش کنند و اغلب به فراتر از وظایف تدوین شده عمل کنند(بیگره و همکاران، 2006).
ترغیب ذهنی : باس(1990: 21) بیان می دارد که ترغیب ذهنی رهبران را راغب و توانا می کند تا راه های جدید نگاه کردن به مسائل قدیمی را به کارکنانشان نشان دهند، تا اینکه آن ها یاد بگیرند که مشکلات را به عنوان مسئله حل شده ببینند و بر راه حل های منطقی تأکید کنند( به نقل از بیگره و همکاران، 2006) و توانایی ها و قابلت های خودشان را توسعه بدهند(به نقل از کرکبراید ، 2006). همچنین در ترغیب ذهنی ، رهبران دلایلی را برای پیروان خود ارائه می دهند تا ادراک خودشان را نسبت به انجام اعمال و ارزش ها و نگرش های خودشان تغییر دهند( هامفریز، 2005) و جریانی از ایده های جدید و چالش برانگیز برای زیردستان فراهم می کند؛ پیروان را تحریک می کند که درباره راه های جدید فکر کنند( اوزالی، 2003) و ارزشها و اعتقادات قدیمی شان را دوباره ارزیابی کنند( پاوندر، 2003) و بر حل مسئله تاکید کنند و از منطق و استدلال قبل از عمل استفاده کنند(اوزالی، 2003 ،به نقل ازچوپانی،1390).
ملاحظات فردی: توجه و ملاحظه فردی، شامل توجه به تفاوت های فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنان از طریق واگذاری مسئولیت ها برای یادگیری تجربیات است(موغلی،1382). رهبر نیازهای احساسی زیر دستان را برآورده می کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می دهند و به آنها کمک می کنند تا مهارت هایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند( اسپکتر و همکاران ،2004).
خودکارآمدی: خودکارآمدی از نظریه شناخت اجتماعی آلبرت بندورا – روانشناس مشهور- مشتق شده است که به باورها، قضاوت های افراد به توانایی های خود در انجام وظایف، تکالیف و مسئولیت ها اشاره دارد(عبدالهی ،1386).
1-9-2 تعاریف عملیاتی
رهبری تحول آفرین: در این تحقیق منظور از رهبری تحول آفرین، نمره ای است که آزمودنی از پرسشنامه رهبری تحول آفرین که شامل 20 سوال بوده و هر 5 بعد رهبری تحول آفرین(ویژگیهای آرمانی، رفتارهای آرمانی، انگیزش الهام بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی) را شامل می شود بدست می آورد.
ویژگی های آرمانی: در این تحقیق منظور از ویژگیهای آرمانی نمره ای است که آزمودنی از گویه های 1 تا 4 پرسشنامه رهبری تحول آفرین بدست می آورد.
رفتارهای آرمانی: در این تحقیق منظور از رفتار آرمانی نمره ای است که آزمودنی از گویه های 5 تا 8 پرسشنامه رهبری تحول آفرین بدست می آورد.
انگیزش الهام بخش: در این تحقیق منظور از انگیزش الهام بخش نمره ای است که آزمودنی از گویه های 9 تا 12 پرسشنامه رهبری تحول آفرین بدست می آورد.
ترغیب ذهنی: در این تحقیق منظور از ترغیب ذهنی نمره ای است که آزمودنی از گویه های 13 تا 16 پرسشنامه رهبری تحول آفرین بدست می آورد.
ملاحظات فردی: در این تحقیق منظور از ملاحظات فردی نمره ای است که آزمودنی از گویه های 17 تا 20 پرسشنامه رهبری تحول آفرین بدست می آورد.
خودکارآمدی: در این تحقیق منظور از خودکارآمدی نمره ای است که آزمودنی از پرسشنامه خودکارآمدی که شامل 17 گویه است بدست می آورد.

فصل دوم
مبانی نظری و پیشینه تحقیق

2-1 رهبری تحول آفرین
2-1-1 مقدمه
اگر ادبیات سازمانی را بررسی کنیم با مقوله های مهم و اساسی تاثیر گذار بر آن مواجه می شویم که هر یک نیاز به بررسی جامع از زوایای مختلف دارد. یکی از این مقوله ها «رهبری» است که در ادبیات سازمانی به لحاظ اهمیت دارای جایگاه خاصی می باشد و مدت ها است که نظر پژوهش گران و متخصصین امر را به خود جلب کرده است. بیشتر صاحبنظران با این موضوع که بقای سازمان در دنیای کنونی وابسته به توانایی پاسخ اثربخش به تغییرات می باشد، توافق نظر دارند. بقاء و موفقیت سازمان های آینده وابسته به توسعه مهارتهای رهبری اثربخش در تمام سطوح سازمانی می باشند(برک و همکاران ، 1999؛ کپلند ،2003). ورود وضعیت حاد رقابتی در دهه 1980 میلادی عرصه را بر بسیاری از سازمان های بزرگ تنگ کرد و درجه اثربخشی توان موجود آنها را برای پاسخگویی به اوضاع تحول یافته محیطی در معرض چالش قرار داد. از اینرو شمار زیادی از سازمانهای غوطه ور در تلاطم های محیطی در صدد بر آمدند تا با وقوف به درجه ناکارآمدی رویکردهای معمول و متداول رهبری ، در مقام بازسازی و تجدید بنای خود بر آیند و تلاش کنند تا با مبادرت به ایجاد تغییرات اساسی و تحول در شاکله و زیر بناهای سازمانی، مزیت های راهبردی نوینی را به عرصه های حاد رقابتی وارد نمایند(سنجقی،1380به نقل از چوپانی،1390).
با ظهور نسل جدیدی از کارگزاران دانش محور، اقتضائات و فضای جدیدی در عرصه فعالیت های سازمانی حاکم گردید و سازمانها دیگر نمی توانستند با بهره گیری از سازوکارهای شدید بروکراتیک و اقتدار سنتی خود به خوبی و به صورت اثربخش از عهده سرپرستی کارکنان دانش محور بر آیند. تبلور یافتن چنین مشکل و معضلی در عرصه فعالیت های سازمانی موجب شد تا نوع جدیدی از رهبری سازمانی مجال بروز یابد و بر آن شود تا سازوکارهای جدیدی را برای ارتقای عملکرد و توانمندی های عموم کارگزاران و کارگران دانش محور به کار گیرد. این نوع جدید از رهبری، که از آن به عنوان رهبری تحول آفرین یاد گردید در تلاش است تا با بهره گیری از نظام ارزشی، تحریک عواطف و تقویت هویت های فردی و اجتماعی کارکنان، خلأهای ناشی از کاستی های سازو کارهای بوروکراتیک و اقتدار سنتی را جبران کند و سازمان های دانش محور امروزی را به سمت رسیدن به کمال مطلوب سوق دهد(همان).
2-1-2 تعریف رهبری
رهبری در بین صاحبنظران مدیریت و دانشجویان این رشته همیشه بعنوان یک اصطلاح چالش برانگیز در نظر گرفته شده است. بر اساس مطالعه 10 سال تحقیق رهبری بوسیله محققان برتر در حوزه مدیریت، هک و هالینگر( 1998 ) به این نتیجه رسیدند که گرایش آشکاری به سوی افزایش دانش و ایجاد دانش در خصوص رهبری سازمان و اثرات آن وجود داشته است. آنها همچنین پیشنهاد نمودند که مطالعه رهبری سازمان باید بر گرفته از نظام متفاوت فلسفی و روش شناسی باشد(استوارت، 2006). با توجه به تحقیقات فراوان در خصوص رهبری، ما هنوز شاهد ابهام و عدم تعریف مفاهیم و تئوریها در حوزه رهبری می باشیم. برنز (1978) با بررسی کلمه مفهوم رهبری بیان می کند 130 تعریف از مفهوم رهبری در ادبیات تحقیقی وجود دارد( برنز به نقل از احمدی،1392)