نظریه رهبری تحول آفرین

دانلود پایان نامه

رویکرد تحول آفرین دیدگاهی گسترده از رهبری ارائه می کند که مطرح کننده ای مقوله ای فراتر از دیدگاه های پیشین نسبت به رهبری می باشد. بسیاری از مد لهای رهبری اساساً بر روی این که چگونه رهبران پاداش هایی را برای رسیدن به اهداف با پیروان مبادله می کنند تأکید می نمایند. دیدگاه تحول آفرین تصویری گسترده تر از رهبری ارائه می کند که نه تنها شامل مبادله پاداش هاست بلکه دربرگیرنده توجه رهبران به نیازها و رشد پیروان نیز می باشد.
رهبری تحول آفرین تأکید زیادی بر روی نیازها، ارز شها و روحیات پیروان دارد. برنز بیان می دارد که رهبری تحول آفرین شامل تلاش رهبران جهت ایجاد استانداردهای بالای مسئولیت اخلاقی در پیروان می باشد(آغاز،1387).
2-1-9 مدل های رهبری تحول آفرین
2-1-9-1 نظریه رهبری تحول آفرین برنز
طبق آنچه برنز (1978) گفته است رهبری بایستی با اهداف جمعی هماهنگ شود و رهبران اثربخش باید براساس توانایی خود در ایجاد تغییرات اجتماعی مورد قضاوت قرار گیرند. او معتقد است نقش رهبر و پیرو از لحاظ مفهومی متحد است و فرایند رهبری در واقع کنش و واکنش تضاد و قدرت است(استوارت، 2006 ، به نقل از چوپانی،1390). واژه رهبرى‏تحول‏آفرین زمانى شهرت یافت که برنز(1978) از آن براى تشریح رویکرد مهمى در عرصه رهبرى سازمانى به کار گرفت. برنز در اثر مشهور خود موسوم به”رهبرى”‏ تلاش کرد دو نقش متمایز رهبرى و پیروى را به یکدیگر پیوند دهد. برنز دو نوع اصلی رهبری را معین می کند: رهبری تحول آفرین و تبادلی. وی مفهوم رهبرى تحول‏آفرین را نقطه مقابل رهبرى تبادلى عنوان مى‏کند. در فرایند رهبرى تبادلى، رهبر در تلاش است تا پیروان را به منظور تأمین حداکثر منافع شخصى خویش برانگیزاند. بدین منظور، رهبر معیارهاى روشنى را براى حسن عملکرد و کارکرد ایده‏آل، پیش روى پیروان مى‏نهد و سپس در ازاء تحقق آن، امتیازات و پاداش‏هاى مناسبى را براى پیروان منظور مى‏کند. در نتیجه، این نوع فرایند رهبرى در چارچوب توافقات قراردادى بین رهبران و پیروان شکل مى‏گیرد. در حالی که در رهبرى تحول‏آفرین، پیوند رهبر و پیروان از مقوله دیگرى است. رهبر همواره در تلاش است تا با شناسایى، تحریک، و فعال کردن مراتب بالاترى از سطوح نیازمندى و انگیزش پیروان، آنان را به سوى شکوفا ساختن و فعلیت بخشیدن حداکثر استعدادهاى خویش سوق دهد و در ادامه، در مقابل مشاهده و دریافت باز خورد مناسب از عملکرد پیروان، رفتار و عملکرد خویش را نیز تعدیل کند. در فرایند رهبرى تحول‏آفرین، چنین روابط متقابل و روبه رشدى پیوسته بین رهبر و پیروان در جریان است. از نظر برنز، رهبرى تحول‏آفرین در مقایسه با رهبرى تبادلى از اقتدار به مراتب بیشتر و فرایند پیچده‏ترى برخوردار است(سنجقی،1380).
2-1-9-2 نظریه رهبرى تحول‏آفرین بنیس و نانونس(1985)
این دو دانشمند موفق شدند در فرجام تحقیقى گسترده و میدانى، که طى آن عملکرد 90 نفر از رهبران پویا و کارآمد سازمانى مورد مطالعه قرار گرفته بود، چهار رویکرد یا شگرد خاص را به مثابه وجوه مشترک کیفیت عمل این رهبران، که حاکى از رمز موفقیت آنان بوده است، شناسایى کنند و برشمارند. در ذیل چکیده‏اى از هر یک از این وجوه مشترک ارائه مى‏شود( سنجقی،1380).
تمامى رهبران مورد مطالعه، چشم‏انداز روشن و نوید بخشى را فراروى سازمان‏هاى خویش نهاده و درصدد بوده‏اند تا انرژى جمعى اعضاى سازمان را در جهت رسیدن به چشم‏انداز موردنظر هم‏آهنگ و هدایت کنند. این دو دانشمند به این نتیجه دست یافتند که چشم‏اندازى مطلوب و انرژى بخش باید از تجارب و یافته‏هاى اعضاى سازمان برخاسته باشد تا بتواند در سراسر سازمان به مثابه منبعى الهام بخش و تحول‏آفرین مورد توجه و حمایت جدى قرار گیرد. به زعم این دو نظریه پرداز، ترسیم این نوع چشم‏اندازها به اعضاى سازمان‏ها اقتدار زیادى خواهد بخشید و موجب خواهد شد تا آنها خود را به عنوان رکن مهمى از کلیت سازمان خویش به حساب آورند.
رهبران موردنظر موفق شده‏اند با پیش گرفتن جهت‏گیرى مشخصى در روند حرکتى سازمان، هنجارها و ارزش‏هاى جدیدى را در قاطبه اعضاى سازمانى حاکم گردانند و در راستاى آن منابع انسانى سازمان را به منظور رسیدن به هویت جدید سازمانى بسیج کنند.
بنیس و نانوس در جمع‏بندى کلى از یافته‏هاى خود بر این نکته تأکید دارند که عامل اصلى در رهبرى، برخوردارى از ظرفیتى است که بتواند معانى مطرح در روابط حاکم بر اعضاى سازمانى را تحت تأثیر قرار دهد و سازماندهى کند.
2-1-9-3 نظریه رهبری تحول آفرین کازس و پاسنر(1987)
کازس و پاسنر برای عملیاتی کردن سازه رهبری از مفاهیم جدیدی کمک گرفتند، آنان در تحقیقات خود که حدود بیست سال بطول انجامید، به این نتیجه رسیدند که رهبری یک موقعیت یا پست و مقام سازمانی نیست، بلکه آن مجموعه از رفتارها، اعمال و اقدامات است که بعنوان یک راهنما برای رهبران عمل می کند تا آنان بتوانند از طریق آنها به اهداف سازمانی نائل شده و کارهای شگفت انگیز و خارق العاده انجام دهند. به نظر آنها، این اعمال و اقدامات اجزاء اصلی تشکیل دهنده مفهوم رهبری تحول آفرین هستند. در این رابطه آنان کار خود را از طریق تحقیقات گسترده ای که بر روی اعمال و رفتار بزرگان زمان خود انجام دادند، توسعه بخشیدند. رهبران مورد بررسی آنها کسانی بودند که به جهت انجام اقدامات و کارهای بزرگ، از سوی اکثر محققان موجود بعنوان رهبران اثربخش شناخته شده بودند(الوداری،1389).
2-1-9-4 مدل سه بعدی رهبری تحول آفرین کونورتی
کونورتی (2008، به نقل از تقوی قره بلاغ،1388) با هدف بررسی تخصصی و دقیق ادبیات رهبری تحول‌آفرین و نحوۀ پدید آمدن و گرایش به رهبری تحول‌آفرین، مدلی از رهبری ارائه می دهد که، سه ویژگی‌ رهبری را در نظر می گیرد: شجاعت ، و فرزانگی و بینش. این سه ویژگی‌ در یک مدل سه‌ بعدی ترکیب می‌شوند که منجر به یک مدل جدید رهبری تحول‌آفرین با عنوان مدل سه بعدی رهبری تحول آفرین، می‌شود. کونورتی(2008) با یک بازنگری ادبیاتی از نحوۀ تفکر تاریخی و نیز نحوۀ تفکر اخیر در محور رهبری تحول‌آفرین، در مورد روش و فرایند مدل جدید بحث می‌کند و درصدد ارائه چارچوب مفهومی و تعریفی از ویژگی‌های رهبری تحول‌آفرین است که در مدل استفاده شده است(به نقل از همان). در نهایت کونورتی(2008 )ویژگی های رهبری تحول‌آفرین را به شکل زیر خلاصه می کند:
شکل 2-3 ویژگی های رهبران تحول آفرین کونورتی

کونورتی(2008 )
ترسیم چشم انداز مشترک: رهبران تحول آفرین چشم انداز واضحی برای بیان آینده سازمان شان دارند که تصویری از یک آینده قابل باور، واقعی و جذاب می باشد.
اعتماد در سازمان: رهبران تحول آفرین دارای اعتماد به نفس و اطمینان خاطرند و با درک تفاوت ها قادر به انتقال این اعتماد و اطمینان به زیردستان هستند. رهبران تحول آفرین در سازمانشان به وسیله شناسایی واضح جایگاهشان، اعتماد ایجاد می کنند. بنیس و نانوس دریافتند هنگامی که رهبران در سازمان اعتماد ایجاد کنند، به سازمان انسجام و هویت سالم می بخشند.
دادن پاداش مثبت به خود: رهبران تحول آفرین به خود پاداش مثبت می دهند. آنها نقاط قوت و ضعف خود را می شناسند و به جای زندگی کردن با نقطه ضعفهایشان، بر روی نقاط قوت خود تأکید می کنند. بر اساس آگاهی از مزیتهای خود، رهبران موثر وظایفشان را بهتر انجام خواهند داد. بنیس و نانوس همچنین دریافتند که پاداش دادن به خود رهبران، اثر دوجانبه ای در پیروان داشته و در آنها حس اعتماد و انتظارات بالا ایجاد می کند.
عامل تغییر: رهبران تحول آفرین ویژگیها و شایستگی های عامل تغییر را در سازمان دارا می باشند. آنها سازگاری، کارآفرینی ، خلاقیت و انعطاف پذیری را در سازمانها ایجاد می کنند. پیروان و افکار حرفه ای، آنها را برای هدایت موفقیت آمیز سازمان ممکن می سازد. رهبری تحول آفرین اساس و شالوده ای را برای تغییرات بلند سازمانی که دسترسی به اهداف بالاتر را برای نظام سازمانی میسر می کند، فراهم می سازد(موغلی، 1382). آنان خود را به عنوان عاملان تغییر می شناسند. تصور شخصی و حرفه ای آنان ایجاد تغییر و تحول سازمانی است که مسئول آن شده اند(شیروانی و معمار منتظرین، 1389 ،به نقل از چوپانی،1390)
2-1-9-5 نظریه رهبری تحول آفرین باس و آوالیو (1985- 1999)
باس در سال 1985 به ادامه فعالیت های برنز و گسترش پژوهش ها و توسعه رهبری تحول آفرین پرداخت. باس اظهار داشت که رهبران تحول آفرین هنگامی پیش می آید که رهبران علایق کارکنانشان را گسترش و توسعه می دهند. هنگامی که آن ها آگاهی و پذیرش اهداف و مأموریت را در گروه ایجاد می کنند، و زمانی که کارکنانشان را نسبت به ترجیح منافع شخصی شان تحریک نمایند، این رهبری حاصل می شود(پولیتس ،2004). در واقع باس با استناد به یافته‏هاى برنز، مفهوم توسعه یافته‏ترى از رهبرى تحول‏آفرین را ارائه کرد. برخلاف نظر برنز، که دو مفهوم رهبرى تبادلى و رهبرى تحول‏آفرین را مانعه الجمع و دو حد نهایى و متضاد یک طیف قلمداد مى‏کرد، باس بین این دو مفهوم پیوند قائل شد و بر این نظر بود که رهبر در موقعیتى تبادلى و در موقعیت دیگر مى‏تواند تحول‏آفرین باشد. وى در آثار بعدى خود، رهبرى تحول‏آفرین را مکمل رهبرى تبادلى قلمداد کرد(سنجقی،1380 ،به نقل از چوپانی،1390). در واقع باس مدلی از رهبری را ارائه نمود که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری تبادلی و تحول آفرین را تجویز می کرد. باس و آوالیو در سال 1996 این مدل را گسترش دادند و اولین تلاش های رسمی خود را برای شناسایی و تعیین شاخص هایی که بتوان به کمک آنها رفتار رهبران اندازه گیری نمود، انجام دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری تبادلی را مشخص کرده و حتی این مدل را در قالب پرسشنامه ای با نام« پرسشنامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی در آوردند. در این مدل ابعاد رهبری تحول آفرین شامل: نفوذ آرمانی(ویژگیها و رفتار آرمانی)، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش، و ملاحظات فردی است و ابعاد رهبری تبادلی نیز عبارتند از: پاداش های مشروط و مدیریت بر مبنای استثناء ( عابدی جعفری و مرادی،1384، به نقل از چوپانی1390). امروزه تحقیقات زیادی در زمینه رهبری با استفاده از پرسشنامه« چند عاملی رهبری» صورت می گیرد و پژوهشگران سعی می کنند علاوه بر سنجش رفتار رهبران به مدد آن، اصلاحات و تغییرات لازم و ضروری را نیز به منظور بهبود و اثربخش این ابزار مهم انجام دهند(بروچ و والتر، 2007، به نقل از الوداری،1389).
2-2 خودکارامدی
2-2-1 مقدمه
خودکارآمدی اولین بار در دهه 1980 توسط آلبرت بندورا مطرح شد. خودکارآمدی از جمله صفاتی است که بر اکثر جنبه های زندگی افراد تأثیر دارد. شناخت خود، افراد را قادر می سازد تا بر افکار، احساسات و اعمال خود کنترل داشته باشند ( پاچارس، 1986؛ به نقل ازفتاحی، 1382)