مدیریت عملکرد سازمان

دانلود پایان نامه

نگهداری متخصصین کلیدی
شناسایی خطر مشاغل خالی مدیریتی
تبیین برنامهی راهبردی سازمان از نظر قابلیتها، مهارتها و یافتن کمبودها و نیازها
اندازهگیری و پیگیری مستمر قابلیتهای موجود موجود و فاصلهی آن با قابلیتها و مهارتهای مطلوب از طریق استراتژیها و برنامههای آموزشی و پرورشی
تشخیص، توسعه و نگهداری افراد با پتانسیل بالا
تقویت برداشت و تلقی سهامداران و مشتریان
کاهش هزینههای نیرویابی بیرونی
تشخیص پستهای توسعه و شکافهای شایستگی مدیریتی
برخورد چالشگرایانه با مسیر توسعهی مدیریتی
6- 3- 2- رابطه مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی
در ادبیات مربوط به مدیریت استعداد، منابع انسانی به جزئی جدایی ناپذیر از این مفهوم تبدیل شده است. شاید بتوان یکی از دلایل آن را ظهور مدیریت استعداد، به عنوان یکی از ابزارهای استراتژیک در قرن بیست و یکم، و در اختیار قرار دادن آن برای مدیران برشمرد (ملاحی و کالینگز ، 2010). بسیاری از سازمانها در درک این نکته که وظیفهی مدیریت سرمایهی انسانی در سازمان، حفظ استعداد‌های موجود در سطح مطلوب، تمرکز بر ارتقای دانش و تجربیات مرتبط با شایستگیهای کلیدی سازمان و متمایز نمودن سازمان از رقبا، و همچنین مدیریت ایجاد و به جریان انداختن اطلاعات مفید میباشد، ناکام ماندهاند (هرلینگ و پراوو ، 2000).
همهی سیستمهای مدیریت استعداد میبایست از یکپارچگی در حوزه و جنبههای مختلف مدیریت منابع انسانی برخوردار باشند. وابستگیهای درونی آشکاری بین مدیریت استعداد و استخدام، توسعه، تنوع، حفظ و برنامههای موفقیت وجود دارد (بابیو و رودریگز، 2010).
دو شباهت آشکار بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت استعداد وجود دارد. اول آنکه هر دو قرار دادن افراد مناسب در نقشهای مناسب را ابزار مهمی برای یکپارچه کردن فعالیتهای کارکنان و اهداف سازمان (مانند توسعه فردی) میدانند. دوم، هر دو مناطق وظیفهای اصلی مدیریت افراد را پوشش می‌دهند (مانند جذب، انتخاب، توسعه و نگهداری کارکنان) که برای رسیدن اهداف فردی و سازمانی استفاده میشود. به عبارتی میتوان گفت مدیریت استعداد وظایف سنتی مدیریت منابع انسانی را هم پوشش میدهد و در بسیاری از موارد با آن مشترک است. (رضائیان و سلطانی، 1388). همانطور که لوئیس و هکمن (2006)، بسیاری از اصول و عملکردهای زیربنایی مدیریت استعداد را هم معنای اجزای مختلف مدیریت منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، جبران خدمات، مدیریت عملکرد، توسعه و برنامه ریزی جانشینی، میدانند. به نظر بیشتر نظریهپردازان مدیریت استعداد بخشی از مدیریت منابع انسانی است که بر روی استعدادهای سازمان تمرکز میکند، یعنی به صورت جزییتر و مستقیمتر بر روی مدیریت یک گروه خاص از افراد تاکید دارد (چوای، پرس و ایلس ، 2008).
از طرفی مدیریت منابع انسانی گستردهتر از مدیریت استعداد است. بسیاری از مصاحبه شوندگان معتقدند که مدیریت استعداد فقط جزیی از مدیریت منابع انسانی است. مدیریت استعداد مستقیما روی گروه مشخصی از افراد سازمان تمرکز مینماید. اما در مقابل مدیریت منابع انسانی بر روی همهی افراد سازمان تمرکز دارد. مدیریت منابع انسانی نوعی از مدیریت کلان به منابع انسانی است در حالیکه مدیریت استعداد گروهی از افراد را که ارزشمندتر و مهمتر از همه برای توسعه آینده سازمان هستند را بزرگ جلوه میدهد. مدیریت استعداد بیشتر روی اجرا کننده عالی توجه دارد در حالیکه مدیریت منابع انسانی حیطهی گستردهتری را از قبیل برنامهریزی نیروی کار و هر نوع ترکیبی از افراد را در بر میگیرد. باید گفت که مدیریت استعداد در مدیریت منابع انسانی در بر گرفته میشود. مدیریت استعداد بر تفکیک و تمایز تاکید دارد در حالیکه مدیریت منابع انسانی بر مکتب یکسان بودن و تساوی اشاره دارد. نکتهی دیگری که از تحقیقات مختلف بر گرفته شده است آن است که مدیریت استعداد شدیدا از مدیریت منابع انسانی مجزاست چرا که در مدیریت منابع انسانی با هر فرد به صورت مشابهی رفتار میشود و از تبعیض و تمایز در منابع سازمان اجتناب میگردد، در حالیکه در مدیریت استعداد به طور مشخص افراد از هم مجزا میشوند و به تقاضای مختلف گروهی مختلف از افراد پاسخ داده میشود. مدیریت منابع انسانی روی فعالیت یا کار تاکید دارد در حالیکه مدیریت استعداد روی افراد تاکید دارد. بسیاری معتقدند که مدیریت منابع انسانی روی انجام کارآمد فعالیتهای مختلف از قبیل: استخدام، آموزش، توسعه و ارزیابی تاکید دارد، در حالیکه مدیریت استعداد روی افرادی که استعداد نامیده میشوند متمرکز میگردد. در مدیریت استعداد فعالیتها مجزا از هم دیده نمیشوند بلکه به صورت مرتبط و بهم وابسته دور استعداد حلقه میزنند. مدیریت استعداد بر حفظ و نگهداشت استعدادها تاکید دارد. به عبارتی جذب و حفظ استعدادها یک مسئله کلیدی است. با توجه به اینکه رقابت بین سازمانها بر سر جذب استعدادها بسیار افزایش یافته است از این رو سازمانها شدیدا به دنبال جذب افراد مستعد خارج از سازمان و حفظ افراد مستعد داخل سازمان میباشند. از این رو یکی از مهمترین مسائل مورد بحث در مدیریت استعداد حفظ افراد مستعد میباشد (چوای، پرس و ایلس، 2008 بنقل از حاجی نبی و اجاق 1391).
7- 3- 2- صاحب نظران مدیریت استعداد
1- 7- 3- 2- مدل پنج عاملی فیلیپس و راپر (2009)
یکی از متداولترین مدلهای ارائه شده، در زمینهی مدیریت استعداد مدل پنج عاملی فیلیپس و راپر (2009) است که مدل نظری پژهش حاضر نیز بر اساس این مدل تدوین شده است. این مدل در بر گیرندهی عوامل زیر میباشد:
1- جذب: از مهمترین فرایندها در مدیریت استعداد جذب افراد با استعداد است. همواره یکی از معضلات در سیستمهای سازمانی انتخاب و جذب افراد مطلوب بر مبنای شاخصهای مناسب است. برای مثال شرکت گوگل برای انتخاب هر فرد 187 ساعت زمان صرف میکند تا شخص مناسب و درست را انتخاب کند. در راستای جذب استعدادها ایجاد برند سازمانی و معرفی ویژگیهای منحصر به فرد سازمان به مخاطب بسیار اهمیت دارد. معرفی قابلیتهای پیشرفت درون سازمان به افراد با استعداد و نشان دادن این مطلب به کارکنان جدید که مدیران سازمان بر اساس شایستگی و رتبه درون سازمان قرار گرفتهاند، از مهمترین عوامل جذب استعدادها به شمار میرود. بدین منظور سازمانها باید روشهای سنتی جذب را کنار گذاشته و استراتژیهای خلاق جذب را به کار گیرند. استراتژیهایی نظیر سایتها و شبکههای فعال در این حوزه، برنامههای معرفی همکاران و دستمزدهای فراتر از سطح بازار از این گونه‌اند (طهماسبی،قلیپور و جواهریزاده، 1391).
2- انتخاب: امروزه استفاده از روشهای عینی سنجش عملکرد مانند ارزیابیهای روانشناختی، مصاحبههای رفتاری، ارزیابیهای شخصیتی و آزمونهای دانش شغلی جهت انتخاب و انطباق درست فرد با شغل، متداولتر شده است گونهاند (طهماسبی،قلیپور و جواهریزاده، 1391).
3- بکارگیری: در گیر کردن و بکارگیری افراد به صورتهای مختلف میتواند وجود داشته باشد نظیر توجه به خلاقیت و نوآوری، پذیرش مسئولیت شخصی برای اتفاقاتی که روی میدهد و تمایلات اخلاقی برای موفقیت سازمان گونهاند (طهماسبی،قلیپور و جواهریزاده، 1391).
4- توسعه و بهسازی: به دلیل ویژگیهای منحصر به فرد افراد با استعداد ، استراتژی های توسعه و بهسازی نیز میباید بسیار خاص و ویژه باشد. در بحث بهسازی استعدادها مهمترین نقش بر عهدهی مدیران عملیاتی (مدیران مستقیم افراد) است. این مدیران هستند که باید درک کنند چه چیز موجب قویتر شدن هر کارمند میشود. یکی دیگر از راهحلها، تشویق کارکنان به پذیرش مسئولیت در امر توسعه و بهبود فردی خویش است. به عنوان مثال میتوان از کارکنان سوال کرد که نیازمندیهای توسعه و بهسازی خود را بیان کنند. این عامل (سوال از خود فرد در امر توسعه) موجب کشف استعدادهای پنهان نیز میگردد گونهاند (طهماسبی،قلیپور و جواهریزاده، 1391).
5- حفظ و نگهداشت از کارکنان: نگه داشتن کارکنان پیوند بسیار تنگاتنگ و نزدیکی با سیستم مدیریت عملکرد سازمان دارد. توجه به انتظارات و چالشهای نسل جوان برای نگهداشت آنها بسیار مهم است. استعدادها به سازمان فشار میآورند تا به طور دائم و مستمر توانمندیها و قابلیتهای آنان را بهبود ببخشند. در این راستا تدوین نوعی رویکرد شایستهسالاری یکی از راهکارهای اصلی است (فیلیپس و راپر، 2009). بیشترین ترک خدمت افراد مستعد از سازمان، به دلیل عدم توجه مدیران به آنان است. نتایج یک مطالعهی صورت گرفته نشان میدهد که عامل فرصتهای یادگیری و رشد در سازمان توسط پاسخ دهندگان مهمتر و بالاتر از عوامل دیگر بوده است (دیچوالد، اریکسون و موریسن ، 2006).