مدیریت استراتژیک منابع انسانی

دانلود پایان نامه

شکل (1-2): مدل پنج عاملی فیلیپس و راپر (2009)
2- 7- 3- 2- مدل کالینگز و ملاهی (2009)
یکی دیگر از مدلهای مدیریت استعداد، مدل کالینگز و ملاهی است. بر اساس این مدل ابتدا باید پستهای کلیدی سازمان مشخص شود. معیار در شناسایی پستهای کلیدی ماموریت، چشمانداز و استراتژی سازمان است. سپس باید دانش، شایستگیها و مهارتهای متناسب با این جایگاهها تعریف شود و آن گاه دست به ایجاد منبع استعداد زد. منبع استعداد میتواند هم از داخل سازمان و هم از بازار نیروی کار خارج از سازمان تامین شود. این مدل بیان میدارد که فرایند مدیریت استعداد باید تحت ساختار متمایز منابع انسانی انجام شود. هدف اصلی از بکارگیری سیستم مدیریت استعداد، رسیدن به بازدههای سازمانی و فردی مطلوب است. یک سیستم مدیریت استعداد مناسب رابطهی غیر مستقیمی با عملکرد سازمانی دارد؛ به عبارت دیگر سیستم مدیریت استعداد با اثر گذاری بر انگیزش کاری ، تعهد سازمانی و رفتارهای فرانقشی کارکنان ، موجب ارتقای عملکرد سازمانی میشود.
شکل (2-2): مدل نظری کالینگز و ملاهی (2009)
3- 7- 3- 2- مدل توسعه- بکارگیری- رابطه دلویت 2007
مدل توسعه- بکارگیری و رابطه در مقالهی” آیا میدانید استعدادهایتان کجاست؟” ارائه شده است. در این مدل سه بعد توسعه، رابطه و بکارگماری به عنوان ابعاد مدیریت استعداد اشاره شده است و در عین حال برای هر بعد دو متغیر و در مرکز مدل نیز عملکرد سازمان لحاظ شده است، عملکرد در این مدل شامل سه متغیر قابلیت، تعهد و همبستگی فرد با سازمان است که در هر مرحله از پیوستن فرد به سازمان تا توسعه وی باید مورد توجه قرار گیرد. ارائه دهندگان مدل توسعه، بکارگیری و ارتباط معتقدند که این مدل به سازمانها کمک میکند تا عملکرد بالایی را بدست آورند

شکل (3-2): مدل توسعه، بکارگیریرابطه دلیت) 2007(
4- 7- 3- 2- مدل جامع سیستمی مدیریت استعداد (رضائیان و سلطانی، 1388)
این مدل در مقالهای تحت عنوان مدل جامع و سیستمی مدیریت استعداد جهت بهبود عملکرد فردی کارکنان صنعت نفت در سال 1388 ارائه شده است. عوامل زمینهای ارئه شده در این مدل بیانگر عوامل پایهگذار مدیریت استعداد در سازمان میباشد. فرایند این سیستم از زیر سیستم بسیار مهمی یعنی مدیریت استعدادها تشکیل میشود. به عبارتی سازمانهای امروزی باید از طریق مدیریت استعداد که به عنوان یک پردازشگر عمل میکند به جذب و نگهداری افراد مستعد در سازمانهای خود بپردازند. بخش سوم این فرایند، خروجی سیستم است که شامل بهبود عملکرد فردی (مانند رشد فردی برای پذیرش نقشهای بالاتر، توسعه افراد، رضایتمندی افراد با استعداد و افزایش ارزش افزوده فرد) میباشد که منجر به بهبود عملکرد سازمانی (مانند جذب افراد مستعد، کسب مزیت رقابتی برای سازمانها، رضایتمندی ذینفعان و همگام شدن با تغییرات جهانی و افزایش بهرهوری سازمان) میشود. بعد چهارم این مدل به عوامل تاثیر گذار بر این فرایند پرداخته و به دو بخش عوامل بیرونی و درونی تقسیم شده است. قسمت اصلی مدل ارائه شده مدیریت استعداد صنعت نفت شامل (جذب کردن، انتخاب کردن، بکارگیری، توسعه و نگهداری استعدادها) میباشد (اجاق، 1391).

شکل (4-2): مدل نظری مدیریت استعداد در صنعت نفت، رضائیان و سلطانی (1388)
5- 7- 3- 2- سه روند پژوهشی در مدیریت استعداد
لوئیس و هکمن در سال 2006 در مروری بر مفهوم مدیریت استعداد سه روند پژوهشی را بیان میکنند: 1- مدیریت استعداد به عنوان مجموعهای از تجارب موردی مدیریت منابع انسانی 2- مدیریت استعداد به مثابه طبقهبندی کلی از کارکنان به گروههای استعدادی متفاوت 3- مدیریت استعداد به عنوان مفهومی برای گروههای استعداد داخل سازمان.
نخستین چشمانداز به مدیریت استعداد، بر مجموعهای از تجارب یا فعالیتهای مدیریت منابع انسانی تمرکز دارد. پژوهشگران این جریان، نگرش عمیقی به مدیریت استعداد دارند. مدیریت استعداد میتواند از طریق استراتژیک و آینده محورتر بودن، نسبت به مفهوم سنتی مدیریت منابع انسانی متمایز شود؛ همانگونه که میتواند در رسیدن به اهداف استراتژیک، نقش مهمتری ایفا کند. در کل این چشم‌انداز به مدیریت استعداد، نسبتا نزدیک به اندیشههای موجود در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی است.
چشمانداز دوم به مدیریت استعداد به کارکنان با استعداد، به عنوان کالایی ارزشمند مینگرد، که باید به دنبالش بود بدون اینکه فقط به دنبال نیازهای سازمان بود. پژوهشگران این جریان نوعا کارکنان را به سه گروه عالی، متوسط و سطح پایین تقسیم میکنند (همچنین به آنها لقب a و b و c میدهند) و اعتقاد دارند که فعالیتهای توسعهای باید فقط روی گروه عالی تمرکز داشته باشد. بحثی که در این رویکرد مطرح میشود بر سر این مسئله است که “هر سازمانی همان قدر قوی است که کارکنان مستعد و سطح بالای آن قدرت دارند”. این رویکرد همچنین اهمیت ویژهای برای کار عملی قائل است. کاربرد این رویکرد باید مورد بازنگری قرار گیرد، زیرا امکان پر شدن همهی پستهای سازمانی با افراد رده بالا وجود ندارد.
رویکرد سوم به مدیریت استعداد که به جریان شغلها بین کارکنان یک سازمان میپردازد و تحت عنوان برنامهریزی موفقیت یا برنامهریزی منابع انسانی نیز شناخته میشود. این رویکرد بیشتر بر داخل سازمان تاکید دارد تا بازار نیروی کار بیرون آن، و از تشخیص و بسیج استعدادهای موجود در داخل سازمان شروع میکند (هارتمن، فیشل و چوبر ، 2010). در جدول زیر رویکردهای مدیریت استعداد آورده شده است.
رویکرد اول رویکرد پژوهشی نویسندگان تعریف
مدیریت استعداد به منزلهی مجموعهای از تجارب خاص مدیریت منابع انسانی بوهتگر در سال 2007 جنبههای مختلف مدیریت استعداد عبارتند از استخدام، گزینش، مشاورهی به موقع، مدیریت عملکرد، ارتقای مدیریت، برنامهریزی جابهجایی مشاغل و پاداش
سیکالی و وکفیلددر در سال 2006 فرایند مدیریت استعداد را شامل برنامهریزی کارکنان، تحلیل موشکافانه استعداد، استخدام، کارگزینی، آموزش و توسعه، حفظ، مرور استعدادها، برنامهریزی موفقیت و ارزیابی بیان نمود.