ابعاد رهبری تحول آفرین

دانلود پایان نامه

5-1 مقدمه
در این فصل داده های پژوهش فرضیه ها و سئوالات پژوهش مورد بحث و بررسی قرار می گیرد، و همسویی، یا عدم همسویی نتایج به دست آمده با پیشینه نظری و سوابق پژوهشی مرتبط با هریک از سازه ها، مورد بحث قرار می گیرد. در پایان نیز محدودیتهای پژوهش و پیشنهادات مبتنی بر نتایج پژوهش و مبانی نظری موضوع، ارائه می شود.
5-2 بحث و نتیجه گیری
این پژوهش ﺑﺎ ﻫﺪف شناسایی تاثیر رهبری تحول آفرین بر خودکارآمدی کارکنان شهرداری آران وبیدگل انجام گرفته است. ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻣﺘﻌﺪدی در ﺳﺎل ﻫﺎی اﺧﻴﺮ تاثیر رهبری تحول آفرین را ﺑر تعهد و رفتار شهروندی سازمانی ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده اﻧﺪ و ﻧﺘﻴﺠﻪ ی اﻛﺜﺮ آﻧﻬﺎ ﻣﺒﻴﻦ تاثیر رهبری تحول آفرین ﺑﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎی ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ. اما تا کنون هیچ پژوهشی به بررسی تاثیر رهبری تحول آفرین بر خودکارآمدی کارکنان نپرداخته است. از این رو در این پژوهش نمی توان به قیاس یافته های این پژوهش و پژوهش های دیگر پرداخت.
بر اساس یافته های پژوهش حاضر سبک رهبری تحول آفرین بر خودکارآمدی کارکنان تاثیر معناداری دارد. همبستگی بین خودکارامدی و شاخص های رهبری تحول آفرین برابر با 0.963 است. ضریب تعیین 928/0بدست آمده و این مقدار نشان می دهد که 92% تغییرات خودکارامدی به ابعاد رهبری تحول آفرین مربوط می شود. با توجه به رابطه 4-1 رابطه بین رهبری تحول آفرین و خودکارآمدی در سازمان مورد نظر ما مثبت بوده و با ارتقای یک واحد رهبری تحول آفرین ، 808/0 واحد انحراف معیار خودکارآمدی ارتقاء پیدا خواهد کرد. نتیجه ای که از این آزمون می توان گرفت این است که اگر رهبری تحول آفرین در شهرداری آران و بیدگل بیشتر شود و به طور ملموس تر در سازمان احساس گردد، کارکنان نیز خودکارآمدی بیشتری از خود نشان خواهند داد و خودکارآمدی آنان هم افزایش می یابد.
این رابطه را می توان این گونه تبیین نمود: رهبری تحول آفرین را می توان به عنوان یکی از بهترین سبک رهبری دانست که از طریق گسترش و ترفیع اهداف زیر دستان اعمال نفوذ می‌کنند و با ایجاد اعتماد در آنها باعث می‌شوند آنها بیشتر از انتظارات توافق شده عمل کنند و از آن جا که خودکارآمدی نیز اشاره به اعتقاد فرد به توانایی ها و مهارت های خود دارد می توان بیان نمود که وجود سبک رهبری تحول آفرین در فرد سبب می گردد تا فرد با نگاه مثبتی که نسبت به خودش به واسطه رهبری تحول آفرین پیدا می کند بتواند در حین انجام کار نیز مهارت های خود را به خوبی به کار بگیرد و بدین ترتیب رهبری تحول آفرین، خودکارآمدی بالا را به همراه خواهد داشت .
در مورد فرضیه فرعی 1 که بیان می دارد” ویژگیهای آرمانی” مدیران بر خودکارآمدی کارکنان تاثیر معنادار دارد باید گفت نتایج فعالیت آماری آزمون T مربوط به ضریب رگرسیون برای این متغیر مستقل نشان داده شده است که سطح معناداری آن برابر با 000/0 بوده، در نتیجه ویژگی آرمانی در خودکارآمدی موثر است. با استفاده از همین آزمون در رابطه 4-2 نشان دادیم این تاثیر مثبت است و با ارتقای یک واحد ویژگی آرمانی، 288/0 واحد انحراف معیار خودکارآمدی ارتقاء پیدا خواهد کرد. این مقدار از مقادیر بدست آمده برای سایر متغیرهای مستقل بیشتر بوده و در نتیجه این متغیر بیشترین تاثیر را در بین متغیرهای مستقل دارد. بنابراین می توان نتیجه گرفت اولا با افزایش ویژگی های آرمانی رهبران(همچون داشتن سطح بالایی از اخلاقیات، اعتماد، تمامیت، صداقت و هدف) می توان خودکارآمدی کارکنان سازمان را بیشتر نمود و ثانیا مدیران سازمان با افزایش ویژگیهای آرمانی خود نسبت به سایر متغیرها، خودکارآمدی کارکنان خود را به بیشترین میزان افزایش دهند. به عبارت دیگر میتوان زمینه های افزایش مضاعف خودکارآمدی کارکنان سازمان را از طریق بروز بیشتر ویژگی های آرمانی رهبران فراهم نمود.
در بحث در مورد فرضیه فرعی 2 که بررسی تاثیر ” رفتارهای آرمانی” مدیران بر خودکارآمدی کارکنان بود باید گفت نتایج فعالیت آماری آزمون T مربوط به ضریب رگرسیون نیز در جدول برای متغیر مستقل نشان داده شده است که سطح معناداری آن برای این متغیر برابر با 000/0 بوده، در نتیجه رفتار آرمانی در خودکارآمدی موثر است. با استفاده از همین آزمون در رابطه 4-2 نشان دادیم این تاثیر مثبت می باشد و با ارتقای یک واحد رفتار آرمانی، 190/0 واحد انحراف معیار خودکارآمدی ارتقاء پیدا خواهد کرد. این مقدار از مقادیر بدست آمده برای سایر متغیرهای مستقل،به جز ویژگیهای آرمانی، بیشتر بوده و در نتیجه این متغیر پس از ویژگیهای آرمانی بیشترین تاثیر را در بین متغیرهای مستقل دارد. بنابراین می توان نتیجه گرفت اولا با افزایش رفتارهای آرمانی رهبران می توان خودکارآمدی کارکنان سازمان مورد نظر ما را بیشتر نمود و ثانیا مدیران سازمان با افزایش ویژگیهای آرمانی خود نسبت به سه متغیر بعدی ، خودکارآمدی کارکنان خود را به میزان بیشتری افزایش دهند. یعنی با افزایش رفتار آرمانی مدیران که نمود بیرونی ویژگیهای آرمانی است، می توان خودکارامدی کارکنان شهرداری آران و بیدگل را به میزان قابل توجهی افزایش داد. متاسفانه ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻛﻪ تاثیر رفتار آرمانی با خودکارآمدی سنجیده باشد ﻳﺎﻓﺖ ﻧﺸﺪ.
ﭘﻴﺮاﻣﻮن فرضیه فرعی 3 که بیان می کرد ” انگیزش الهام بخش” مدیران بر خودکارآمدی کارکنان تاثیر دارد باید اشاره نمود که نتایج فعالیت آماری آزمون T مربوط به ضریب رگرسیون برای متغیر مستقل نشان داده شده است که این مقدار برای این متغیر برابر با 000/0 بوده، در نتیجه انگیزه الهام بخش در خودکارآمدی موثر است و این تاثیر مثبت می باشد. با استفاده از همین آزمون در رابطه 4-2 نشان دادیم با ارتقای یک واحد انگیزه الهام بخش، 148/0 واحد انحراف معیار خودکارآمدی ارتقاء پیدا خواهد کرد، در نتیجه این دو متغیر با یکدیگر ارتباط مثبت دارند و هرچه مدیران و رهبران سازمان بتوانند در رفتار خود انگیزه الهام بخش بیشتری داشته باشند می توان انتظار خودکارآمدی بیشتری از کارمندان داشت زیرا انگیزه الهام بخش مدیران بطور مستقیم و مثبت باعث افزایش خودکارآمدی کارکنان می گردد.
متاسفانه ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻛﻪ تاثیر ” انگیزش الهام بخش” مدیران بر خودکارآمدی کارکنان سنجیده باشد ﻳﺎﻓﺖ ﻧﺸﺪ.
در بحث درمورد فرضیه فرعی 4 که بررسی تاثیر ” ترغیب ذهنی” مدیران بر خودکارآمدی کارکنان بود نتایج آزمون T مربوط به ضریب رگرسیون نیز نشان داده شده است که این مقدار برای این متغیر برابر با 001/0 بوده، در نتیجه ترغیب ذهنی در خودکارآمدی موثر است و این تاثیر مثبت می باشد. با استفاده از همین آزمون در رابطه 4-2 نشان دادیم این دو متغیر با یکدیگر ارتباط مثبت دارند و با ارتقای یک واحد ترغیب ذهنی ، 154/0 واحد انحراف معیار خودکارآمدی ارتقاء پیدا خواهد کرد. بنابراین هرچه مدیران در سازمان مورد نظر ما پیروان را بیشتر تحریک کنند که درباره راه های جدید فکر کنند و از منطق و استدلال در حل مسایل استفاده کنند خودکارآمدی کارکنان سازمان هم افزایش می یابد.
متاسفانه ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻛﻪ تاثیر ” ترغیب ذهنی” مدیران را بر خودکارآمدی کارکنان سنجیده باشد ﻳﺎﻓﺖ ﻧﺸﺪ.
درمورد فرضیه فرعی 5 که بیان می کرد : ” ملاحظات فردی” مدیران بر خودکارآمدی کارکنان تاثیر می گذارد، باید اشاره نمود نتایج فعالیت آماری آزمون T مربوط به ضریب رگرسیون برای متغیر مستقل نشان داده شده است که این مقدار برای این متغیر برابر با 001/0 بوده در نتیجه ملاحظه فردی در خودکارآمدی موثر است. با استفاده از همین آزمون در رابطه 4-2 نشان دادیم این دو متغیر با یکدیگر ارتباط مثبت دارند و با ارتقای یک واحد ملاحظه فردی ، 005/0 واحد انحراف معیار خودکارآمدی ارتقاء پیدا خواهد کرد. این مقدار از مقادیر بدست آمده برای سایر متغیرهای مستقل کمتر بوده و در نتیجه این متغیر کمترین تاثیر را در بین متغیرهای مستقل دارد. یعنی توجه و ملاحظه فردی نسبت به کارکنان، هر چند به میزان نسبتا کم اما داری تاثیر مثبت در خودکارآمدی سازمان مورد نظر ماست. متاسفانه پژوهشی که به بررسی تاثیر ملاحظات فردی” مدیران بر خودکارآمدی کارکنان برای قیاس و تطبیق با نتایج پژوهش حاظر انجام نگرفته بود .
5-3 پیشنهادات
انجام هر تحقیق در واقع تجربه ای است که در پایان آن محقق علاوه بر رسیدن به اهداف از قبل تعیین شده به نتایجی نیز می رسد . این نتایج دید وسیعتری در زمینه موضوع مورد پژوهش محقق می دهد . بنظر می رسد پیشنهادات زیر که با توجه به نتایج حاصله ارائه می شوند بتواند جهت بالا بردن سطح کمی و کیفی تحقیقات بعدی مرتبط با موضوع این پایان نامه موثر باشد پیشنهادات پژوهش حاضر به شرح زیر می باشد :
پیشنهادات کاربردی
رهبران تحول آفرین در شهرداری آران و بیدگل بایستی اهداف را به گونه ای آشکار و دقیق برای کارمندان خود تشریح کنند تا آنها بتوانند نقش خود را در جهت دستیابی به آن اهداف به سهولت درک کرده و انگیزه و توانایی لازم را برای ایفای آنها در خود ببینند. برخی اقداماتی که رهبران تحول آفرین در سازمانی مانند شهرداری مذکور می توانند انجام دهند به شرح زیر است:
– بنا بر نتیجه ای که از تجزیه و تحلیل فرضیه 1 گرفته شد پیشنهاد می شود مدیران شهرداری آران و بیدگل همانند الگویی عمل کنند که همه کارمندان شهرداری ایده آل کاری خود را از وی الگوبرداری کنند. مدیر شهرداری می تواند با برخوردهای سیاستمدارانه و حفظ آرامش در معضلات، این نکته را القا کند که در برخورد با مسایل حتی بغرنج با حفظ خونسردی و خویشتنداری می توان دنبال راه حل بود. همچنین در مشتری مداری سرآمد کارمندان باشد. زودتر از همه در دفتر حاضر باشد تا جدیت را به کارمندان خود القا کند. با عمل به وعده هایش بتواند نظم و برنا مه ریزی را از کارمندانش انتظار داشته باشد. همیشه خود را مشتاق نشان دهد و برای شنیدن نظرات وقت بگذارد. زیرا شور و اشتیاق، انگیزه و انرژی رهبران تحول آفرین نقش مهمی در ایجاد تعهد در دیگران دارد.
– بنا بر نتیجه ای که از تجزیه و تحلیل فرضیه 2 گرفته شد پیشنهاد می شود مدیر شهرداری در تصمیم گیریهای کلان حقوق کارمندان را در نظر داشته باشد. مثلا در انجام یک پروژه خاص بدنبال کم کردن هزینه به بهای فشار به کارکنان نباشد. با برپایی مهمانی های سازمانی در روزهای خاص یا اعیاد یا اختصاص هدایا و عیدی در چنین مناسبتهایی با کارمندان خود ارتباط دوستانه برقرار کند و یا حتی اتاق خود را به اتاق کارمندان نزدیک کند تا آنان احساس زیردست بودن نکنند. به منظور تاکید بر هدفمند بودن کارها با استفاده از پلاکاردها و بنر اهداف و دورنمای شرکت را جلو چشم کارمندان قرار دهد. برای تقویت روحیه جمع گرایی وظایف را طوری تعیین کند که نقطه شروع مسئولیت کارمند )ب( ادامه مسئولیت کارمند )الف( باشد و یا در تصمیم گیری در یک پروژه نیازمند به دریافت نظرات کارمند )الف( و )ب( باشد.
– بنا بر نتیجه ای که از تجزیه و تحلیل فرضیه 3 گرفته شد پیشنهاد می شود مدیر شهرداری به منظور انگیزش بخشی، هر چند وقت یکبار جلساتی برگزار کرده، اهداف مادی و معنوی طرحها و پروژه ها را به کارکنان متذکر شود و به آنها بگوید که آن ها بخش مهمی از این خدمت رسانی ها هستند. هر ماه جلساتی کوتاه و مختصر در حضور همه کارکنان برگزار کند و بر برنامه ها و کارهای عملی آن ماه و نتایجی که قرار است اتفاق بیفتد تاکید کند. با برقراری تماس روزمره با کارکنان میزان روحیه ی آنان را بسنجد و نقاط قوت و موفقیت های آنان را برجسته نشان دهد. در ابتدای حضور کارمند در سازمان، وی را در حوزه ای به کار بگیرد که به آن علاقمند است. با نوشتن جملات کوتاه عاطفی و انگیزشی روی تابلو اعلانات به کارکنان خود انگیزه بدهد. برای انجام وظایف خاص گروههایی ایجاد کند و از طریق
پاداشهای مادی و معنوی به افراد گروه برتر یک جو رقابتی سالم ایجاد کند.
– بنا بر نتیجه ای که از تجزیه و تحلیل فرضیه 4 گرفته شد پیشنهاد می شود مدیر شهرداری مورد نظر به منظور ترغیب ذهنی کارکنان خود در جلسات گروهی هرگز بر نظرات خود پافشاری نکند. بلکه به کارمندان فرصت بدهد بدون نقد شدن نظر بدهند. تاکید بر مهندسی مجدد فرآیندها و استفاده از فنون تشویق خلاقیت مانند روش طوفان مغزی می تواند فرصت بروز ایده های جدید و راه حلهای مناسبتر را به کارکنان بدهد. در مسایل پیش رو به کارمندان فشار نیاورد تا کارها را سریع انجام دهند و حتی بعضی مواقع به خاطر یک مساله یا مشکل سایر وظایف را بصورت موقتی حذف کند.
– بنا بر نتیجه ای که از تجزیه و تحلیل فرضیه 5 گرفته شد پیشنهاد می شود مدیران شهرداری روزهایی در هفته را مشخص کنند تا بصورت حضوری به اتاق کارمندان بروند یا بصورت محرمانه در مورد کارمندی خاص از سایر کارمندان نظرسنجی کنند تا ضمن شناخت وضعیت تک تک افراد و تخصیص وقت برای راهنمایی و آموزش آنان، نیازها، تواناییها و خلاقیتهای آنان را نیز بشناسند و برنامه هایی برای توسعه این تواناییها تدوین کنند. گفتنی است به منظور عملی شدن این امر می بایست امکانات مالی و آموزشی مناسب در اختیار مدیران شهرداری قرار بگیرد.
از آن جایی که خودکارآمدی نیز عامل مهمی در انجام درست کارها توسط کارمندان می باشد، در مورد چگونگی بکارگیری آن در سازمان می توان موارد زیر را پیشنهاد داد:
– تصمیم(انتخاب/ترفیع): سازمانها باید افرادی را انتخاب کنند که دارای سطوح بالایی از خودکارآمدی باشند زیرا این افراد انگیزه های لازم در رفتارشان برای انجام کار وجود دارد. این امر نیز باید در طی استخدام و ترفیع نیروی کار انجام گیرد.